2027年注册会计师《公司战略与风险管理》预测试卷一

解析：案例中，该公司“在面临新的挑战或业务转型时，……往往会通过业务流程变革或组织架构调整等方式来应对”体现了公司战略现代概念的应变性。

解析：在事业部制组织结构内，可按产品、服务、市场或地区为依据进行细分；而在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。因此，本题应选A。

解析：企业应根据自己的战略以及战略所需要的职能来选择组织的管理层次。例如，企业为了更及时地满足市场的需求，追求产品的质量与服务，通常采用扁平型组织结构。

解析：本题体现的是通过转向新业务避开竞争。躲闪者战略：
①与跨国竞争对手建立合资、合作企业；
②将企业出售给跨同竞争对手；
④重新定义自己的核心业务.避开与跨国竞争对手的直接竞争；
④根据自身的本土优势专注于细分市场.将业务重心转向价值链中的某些环节；
⑤生产与跨国竞争对手产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。

解析：根据资料“国内著名商业零售企业东海公司与主营大数据业务的高胜公司签订战略合作协议”，可判断两个公司结成的战略联盟是功能性协议.属于契约式战略联盟。相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟更具有战略联盟的本质特征，选项B正确。选项ACD属于股权式战略联盟的特点.

解析：本题考核知识点“风险管理策略的工具”。Pioneer巨灾债券，同时为北美飓风、欧洲风暴和美国加利福尼亚和日本地震提供保障。该种债券属于保险风险证券化的一种，保险风险证券化是将风险事件作为保险标的，通过构造和在资本市场上发行保险连接型证券。使保险市场上的风险得以分散。这种证券的利息支付和本金偿还取决于某个风险事件的发生或严重程度。简单的理解即通过该种债券将风险转移到资本市场上，所以选项C正确。

解析：财务目标体系表明公司必须致力于在下列指标上达到较好结果：市场占有率（选项B）、收益增长率、投资回报率（选项A）、股利增长率、股票价格评价、现金流（选项D）以及公司的信任度。
战略目标体系的建立在于为公司赢得下列结果：获取足够的市场竞争优势，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本（选项C），提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争力，抓住诱人的成长机会等。综上，选项C符合题意。

解析：风险规避是指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人。题目中w公司为应对公司负债问题，出售收益率较低、资金流动性较差的项目属于风险规避，选项D符合题意。

解析：数据容量问题是由于公司数字化转型中数据飞速剧增，传统的普通计算机已经无法容纳海量的数据。与此同时，对后台运行、终端处理技术也提出了更高的要求。案例中，“经过多年的发展，平台内司机和乘客数量越来越多，导致数据量暴增，如何储存并快速的对大量信息进行筛选、分析，成为目前优优公司亟待解决的难题”说明优优公司需要应对的数字化战略转型困难是数据容量问题。因此，本题应选B。

解析：选项B表明该公司具有较强的竞争优势，而该行业成长性逐渐下降，因此适宜采用相关（同心）多元化战略；选项C适宜采用市场渗透战略；选项D适宜采用稳定战略。

解析：“在入市时只是一般低档车价格的1／2”，表明是低价策略。华美公司起步初期“唯一途径就是走低价值路线”，二者结合属于低价低值战略。即集中成本领先战略。

解析：选项A说法正确，会计信息作假属于违背忠诚义务导致的“内部人控制”问题；选项B说法不正确，盲目过度投资，经营行为的短期化属于违背忠诚义务导致的“内部人控制”问题；选项C、D说法正确，国有资产流失、会计信息失真是我国国企改革过程中的“内部人控制”的主要表现形式。综上，本题应选B。

解析：“集团进行全面预算管理编制的方法是根据过去一年的收入实际完成情况和公司给出的财务年度指标进行编制”说明新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，属于增量预算方法。选项A属于零基预算的缺点，选项B、D属于增量预算的优点。综上，选项C符合题意。

解析：

本题中，甲公司只挑选了一家在该省影响力较大的经销商，属于独家分销。

解析：角色导向型文化一般是围绕着限定的工作规章和程序建立起来的，理性和逻辑是这一文化的中心，分歧由规章和制度来解决。因此，选项D符合题意。

解析：价值链升级，即通过进入技术壁垒或资本壁垒更高的价值链或获取价值链中更高的地位，以提升盈利能力和竞争力而实现的升级。例如，汽车零部件供应商进入整车制造产业。

解析：根据案例描述，“甲集团经常以低于市场价格向F公司购买生产所需的原材料或产品，以高于市场价格向其销售汽车配件”是终极股东以非市场价格进行交易并进行利益输送，属于关联性交易中的商品服务交易活动。因此，本题应选C。

解析：属于行为性障碍中的进入对方领域。

解析：选项A符合题意，根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，制定与实施发展战略需关注的主要风险包括：
①缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；
②发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败；
③发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。选项B不符合题意，属于运营风险的相关表现。选项C不符合题意，M公司的并购还是在餐饮行业，并没有偏离主业。选项D不符合题意，属于市场风险的相关表现。综上，本题应选A。

解析：适应变化能力关注的是竞争对手对“外部变化”的“反应”。WL公司根据外部环境变化及实际需求，第一时间做出响应，因此，选项B正确。

解析：远期合约是在到期时，以固定汇率进行交易的一种金融工具，其采用柜台交易的方式且可量身定制，选项B最符合赵教授的需求。

解析：红海和蓝海战略比较如下：

解析：商誉是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润，选项B正确。

解析：折中是中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。

解析：低经营风险与低财务风险搭配，不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配。高经营风险与高财务风险这种搭配符合风险投资者的要求，风险投资者会向企业投入权益资本，风险投资者也属于权益投资人。

解析：“2014年，小米公司创始人雷军开始意识到‘智能硬件’和‘万物互联’可能比智能手机的发展机遇还要大。于是，小米公司开启了小米生态链计划”体现了小米公司的营销能力（市场决策能力），选项B正确。

解析：选项A符合题意，通常在一个公司中，对稀缺资源的贡献程度越大，其与公司的利益相关程度就越高、话语权就越大，因此可以选择对稀缺资源贡献程度大的治理者来治理；选项B符合题意，如果治理者因公司破产或关系终结而承担的风险损失越大，其与公司的利益相关程度就越高，因此选择其来治理公司更合适；选项C、D符合题意，利益相关者的诉求越紧急，在组织里的权力越大，其与公司的利益相关程度就越高，因此选择其来治理公司更合适。综上，本题应选ABCD。

解析：依据《中央企业全面风险管理指引》，战略风险至少要考虑以下几个方面：
①国内外宏观经济政策和经济运行情况、企业所在产业的状况（选项B）、国家产业政策可能引发的风险；
②科技进步、技术创新可能引发的风险（选项A）；
③市场对企业产品或服务的需求可能引发的风险；
④与企业战略合作伙伴的关系、寻求战略合作伙伴可能引发的风险；
⑤企业主要客户、供应商及竞争对手可能引发的风险；
⑥与主要竞争对手相比，企业实力与差距可能引发的风险；
⑦企业编制发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略可能引发的风险；
⑧企业对外投融资过程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节可能引发的风险（选项D）。综上，本题应选ABD。

解析：选项A表述正确，导入期企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。选项B表述正确，成长期企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。选项C表述正确，成熟期企业的战略目标是巩固市场份额并同时提高投资报酬率。选项D表述正确，衰退期企业的战略目标首先是防御，获取最后的现金流。综上，本题应选ABCD。

解析：根据案例描述，该公司“花费两年时间对组织架构进行扁平化改造”表明从选择合适的组织结构来看，该公司更加注重灵活性。另外，“……使公司整体可以更加灵活地应对来自客户、合作方和竞争者等方面的外部信息”说明公司是在开发一种外部导向意识，也就是跨越边界的一种体现；外部导向不仅仅限于组织内外部的顾客和终端用户，也包括与其他利益相关者建立联系，包括供应商、合作者、竞争者、管理者和很多其他的主体。综上，本题应选AB。

解析：题目中所描述的风险管理的技术与方法是敏感性分析法。选项A的表述为头脑风暴法的主要优点；选项B、C、D符合题意，敏感性分析法的主要优点为：
①为决策提供有价值的参考信息；
②清晰地为风险分析指明方向；
③帮助企业制定紧急预案。

解析：后向一体化的优点：有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行、根据题目信息可以判断，甲公司需要保证质量，再降成本，强化成本领先战略优势，因此适合采用纵向一体化中的后向一体化战略。

解析：“酒店在客户满意度调查中发现并未完全满足商务旅行者的需求”表明属于顾客基准，“向航空业了解如何更好满足这类客户”表明属于过程或活动基准。

解析：跨国结构试图同时获得地区分部结构和产品分部结构的所有优势，选项A说法不正确，本题应选BCD。

解析：产业零散的原因主要来源于产业本身的基础经济特性，具体来说：①进入障碍低或存在退出障碍；②市场需求多样导致高度产品差异化；③不存在规模经济或难以达到经济规模。以上三个方面的原因是从产业本身的经济特性角度归纳的。如果再考虑其他的因素，如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等因素，也是导致产业零散的原因。因此，选项A、C正确。

解析：采用差异化战略的风险包括：①企业形成产品差别化的成本过高。②市场需求发生变化。③竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。选项ABCD的说法都是正确的。

解析：适宜性标准考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标，选项A、C正确。选项B属于可接受性标准的涵盖范畴，选项D属于可行性标准的涵盖范畴。

解析：对付五种竞争力的战略：①公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异化优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手（选项A和选项D）。②公司必须识别在产业的哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中化战略”。③公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价（选项B）；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等（选项C）。

解析：“随着对上游议价能力的提升，公司的采购成本降低，且公司较大的销售规模使得物流运输成本得到控制，这些使得公司在价格定位上存在运作空间”表明安井食品采用的竞争战略类型属于成本领先战略，选项B、C正确。选项A、D属于集中化战略的实施条件。

解析：


从上述计算可以看出，四家子公司中，家电公司处于财务战略矩阵中的第一象限；房地产公司处于财务战略矩阵中的第二象限；饮料公司处于财务战略矩阵中的第三象限；运输公司处于财务战略矩阵中的第四象限。从财务战略矩阵上看，最有可能出售的子公司是运输公司，而家电公司应通过提高可持续增长率和增加权益资本来解决现金短缺问题。因此，选项A、B、C正确。

解析：钻石模型4要素：生产要素，需求条件，相关与支持性产业，企业战略、企业结构和同业竞争。选项B、D属于同业竞争；选项C属于生产要素；选项A属于政府政策，不属于钻石模型4要素。因此，选项B、C、D正确。

解析：“在Kindle发布前，消费者只能阅读纸质书籍，携带非常不便。亚马逊敏锐地发现了这个问题，认为电子书的市场巨大，于是就推出了第一代的电子阅读器Kindle”体现了审视他择产业，选项A正确；“亚马逊也观察到了与读书互补的读书笔记领域，提供了一个线上的读书交流平台，获得了广泛的好评”体现了放眼互补性产品或服务，选项B正确；“在Kindle发布前，消费者只能阅读纸质书籍，携带非常不便。亚马逊敏锐地发现了这个问题，认为电子书的市场巨大，于是就推出了第一代的电子阅读器Kindle”“一时间Kindle风靡全球，引领了电子阅读器的发展”体现了跨越时间参与塑造外部潮流，选项D正确。

解析：（1）中简科技面临的财务报告风险是提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误，干扰市场秩序。“中简科技披露的财务数据存在三大疑点”“其披露出的虚假财务数据会误导财务报告使用者，干扰市场”。
（2）中简科技面临的资产管理风险是无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，可能导致企业出现法律纠纷、缺乏可持续发展能力（无形资产权属不清）。“中简科技当前在产的湿法T700工艺的碳纤维产品涉嫌侵犯北京化工大学的专利，在研究的干湿法工艺碳纤维与中科院和中复神鹰的核心技术权属存在重大争议。中简科技在招股说明书中对核心技术及其权属争议的披露采用‘文字游戏’进行隐瞒，其行为涉嫌虚假记载、误导性陈述和重大遗漏”。
（3）中简科技面临的销售业务风险：①销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。“如果现有客户需求受国家国防政策变化而大幅下降，而中简科技又没有其他的销售渠道，则较高的客户集中度将对公司的经营产生一定影响”。②客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。“由于航空航天装备的产业链较长，货款结算程序复杂、周期相对较长，导致公司的应收账款具有回收周期相对较长、期末金额较大的特点”“如果未来客户资信情况或与公司合作关系发生恶化，将可能因应收账款不能及时回收形成坏账”。

解析：（1）K公司战略失效属于晚期失效。“2000年之后，数码照相技术开始发展，此后的数年间。数码相机迅速地被人们接受”“K公司认为不该朝数码的方向继续前进，选择了固执地坚守传统相机和胶卷的地盘，产品发展重点长期围绕着已有胶卷、印像和冲洗业务打转”“公司高管却充耳不闻，将数字成像这一技术束之高阁”。K公司战略失效的原因有：
①战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。“很多K公司的员工其实已经清楚地看到了数字成像的未来，但公司高管却充耳不闻，将数字成像这一技术束之高阁”。
②战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口。“胶片市场以每年10％的速度萎缩，公司收入不断下降，流动资金的匮乏日益严重”。
③公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。“数码照相产业技术粗糙、产值微薄、利润率低、远景不明。对数码技术短暂的尝试，让K公司认为不该朝数码的方向继续前进，选择了固执地坚守传统相机和胶卷的地盘，产品发展重点长期围绕着已有胶卷、印像和冲洗业务打转，压制了数码相机的进步”“公司高管却充耳不闻，将数字成像这一技术束之高阁，希望消费者继续使用传统相机继而购买其毛利率高达80％的胶卷，同时K公司也误判了数码发展的形势”。
④企业外部环境出现较大变化，现有战略一时难以适应。“没有预料到数码相机的增长速度是几何级的。由于数码拍照技术的兴起，传统胶卷业务一落千丈。胶片市场以每年10％的速度萎缩”。
（2）K公司战略重组后采用的预算类型是零基预算。“要求重组后的每个部门根据未来的需求重新判断所有的费用以编制预算”。

解析：光明公司的SWOT分析如下：
（1）优势：①持续领先的技术自主创新能力；②良好的品牌形象；③较完整的产业链优势。
光明公司一直坚持“产、学、研”经营模式，走自主研发、技术创新和技术合作的路线，目前已经发展成为LED封装及应用行业中拥有较强技术实力的优秀企业，在LED行业内树立了良好的品牌形象，在业界和下游客户群中具有较高的影响力。光明公司拥有从LED器件封装到LED应用产品生产的较完整产业链，产业链各环节之间相互促进，协同发展。
（2）劣势：①业务迅速拓展所需人才资源的不足；②发展资金的短缺。
LED封装和应用技术涵盖光学、热学、机械、电学、力学、材料、半导体等领域，封装和应用技术直接影响到LED的功耗、散热、衰减的问题，对技术人员和管理层的素质要求较高。然而，业务迅速拓展所需人才资源的不足以及资金短缺等问题在一定程度上制约了公司的发展。
（3）机会：①低碳经济、节能减排使LED成为未来发展重点；②产业扶持政策的推行；③LED技术进步和产业提升速度加快；④我国政府对LED的科技投入也不断加大。
（4）威胁：价格竞争激烈。
目前国内LED行业过于分散，市场竞争以价格竞争为主，而不是以技术竞争为主。无序的市场竞争将导致企业忽视技术和产品品质，不利于行业的健康发展。

解析：（1）发展战略类型：密集型战略中的产品开发战略。“坚持深耕现有的国内外顶级客户”表明其发展现有市场，“增强创新能力，不断推出满足客户更高级需求的新产品”表明其开发新产品，即现有市场和新产品的组合。
发展战略实施途径：内部发展。“坚持深耕现有的国内外顶级客户，以效益为中心，强化内部管理增强创新能力，不断推出满足客户更高级需求的新产品”。
（2）发展战略类型：
①一体化战略中的前向一体化战略。“甲公司是国内知名家电生产企业”“在维持目前依赖品牌店代销的同时，逐步建立自己的实体店，并适时收购具有一定区域影响力的实体店”表明甲公司将自己的经营领域向下游延伸。
发展战略实施途径：
a.内部发展（新建）。“积极发挥内部资源优势……建立自己的实体店”。
b.外部发展（并购）。“并适时收购具有一定区域影响力的实体店”
②多元化战略中的相关多元化战略。“与网络视频网站／公司充分合作，推出网络电视，利用后者资源和技术拉动公司智能电视的销售”。
发展战略实施途径：战略联盟。“与网络视频网站／公司充分合作”。
（3）发展战略类型：多元化战略中的相关多元化战略。“推动公司手机产品迅速进入市场……打造自有智能手机品牌……公司决定进军手机市场”。
发展战略实施途径：内部发展。“充分发挥公司技术及资本的优势……推动公司手机产品迅速进入市场”。

解析：（1）①跨国经营活动引发的文化风险。“万欣U国公司来自新兴市场的低端形象很难得到U国企业和消费者的认同。万欣U国公司在注册时就被当地同行奚落’你们还不如养马有前途’；公司向U国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格为由屡遭退货；公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账……公司尝试向U国K公司推销产品时，业务员连门都进不去，只能在传达室谈业务”。
②企业并购活动引发的文化风险。“公司初次收购U国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对，工会声称’即使倒闭也不会让中国企业兼并“万欣U国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如，在收购L公司时，为了绕开工会的制约，万欣U国公司联手当地企业一起收购；在收购T公司时，万欣U国公司不仅没有解雇富余员工，还扩建厂房并招收新员工。
③组织内部因素引发的文化风险。“万欣U国公司初次收购U国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对，工会声称’即使倒闭也不会让中国企业兼并'”。
（2）①寻求市场。“2003年万欣U国公司正式成为主机厂的一级供应商”“也让万欣U国公司生产的零部件得以在U国三分之一的汽车上使用”。
②寻求现成资产。“1999年万欣U国公司收购L公司，这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购T公司，从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购U国零售商A公司，获得了A公司汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购集团等渠道”“万欣U国公司在2003年收购了K公司，该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商”“万欣公司通过收购AB公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力”“万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业”。
（3）①外部发展（并购）。“1999年万欣U国公司收购L公司”“2000年万欣U国公司收购T公司”“2001年万欣U国公司又收购U国零售商A公司”“万欣U国公司在2003年收购K公司”“2005年万欣U国公司收购U国F汽车公司的一级供应商S公司和轴承企业G公司”“DR公司拒绝另外4家竞标收购者而决定出售给万欣U国公司。2007年U国AI公司被万欣U国公司并购”“2008年U国F汽车公司旗下的M工厂因严重亏损被迫剥离。万欣U国公司收购M工厂后对其生产经营方式进行全面改造”“收购U国T—D公司”“2009年万欣U国公司收购U国DS汽车转向轴业务”“对AB公司的收购完成”“2014年万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购”。
②内部发展（新建）。“1994年，万欣U国公司在U国注册成立，万欣公司正式进入U国汽车零部件市场”“万欣U国公司将'瞄着U国主流社会’的本地化改造作为首要任务，不再沿用母国集团的管理理念和方法。万欣U国公司聘请U国人为首席运营官和首席财务官，在内部建立起一套符合U国国情的运营体系，重新设计了一整套规范的工作程序”。
③战略联盟。“2015年11月，FS公司宣布与D国BM公司结成重要合作伙伴关系，万欣U国公司认为这一合作不仅是技术和资本捆在一起，而且是名誉与品牌捆在了一起”。
（4）万欣U国公司在U国采用并购战略的动机有：
①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。“为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012年底，
万欣U国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的U国AB公司”。
②获得协同效应。“万欣U国公司收购一级供应商，通过财务支持帮助它们渡过难关，为3500位U国人保住了工作，也让万欣U国公司生产的零部件得以在U国三分之一的汽车上使用”“AB公司终于扭转了亏损，开始步入正轨。之后，万欣公司继续向AB公司提供培养核心业务必要的财务支持，推动AB公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性市场，包括进入中国市场。……万欣公司通过收购AB公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力”“万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业。……万欣U国公司履行承诺，将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国，复产后创造了300多个工作岗位”。
③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。“万欣公司通过收购AB公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力”“万欣U国公司收购一级供应商，通过财务支持帮助它们渡过难关，为3500位U国人保住了工作也让万欣公司生产的零部件得以在U国三分之一的汽车上使用”。
所规避的主要风险：
①并购后不能很好地进行企业整合。“万欣U国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如，在收购L公司时，为了绕开工会的制约，万欣U国公司联手当地企业一起收购；在收购T公司时，万欣U国公司不仅没有解雇富余员工，还扩建厂房并招收新员工，帮助T公司渡过难关”“DR公司是一家汽车电子感应器公司，在金融危机中不得不出售。出售前公司所有者联系了万欣U国公司收购过的公司，了解到这些公司被收购后得到万欣U国公司及其总部很好的资源整合，因此拒绝另外4家竞标收购者”“一系列的收购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力”。
②跨国并购面临政治风险。“竞购期间U国诸多政府官员与行业专家强烈反对将AB公司卖给万欣公司，他们认为AB公司是U国重点企业且部分业务和军方有直接关联，被万欣公司收购会威胁U国国家安全。为了减少万欣公司在U国受到的政治压力，万欣公司向国内备案以获得国家的背书，增加谈判筹码；万欣公司始终承诺整体收购，并维持其2000多名员工的工作岗位，这与其他8个竞标者只对AB公司的部分业务感兴趣不同；更关键的是，万欣公司只收购AB公司的民用业务，绝对避开涉及军方的业务。万欣公司的收购方案展现了愿意承担社会责任的企业形象，得到了AB公司首席执行官的高度认可，妥善化解了来自外界的危机和压力”“在收购FS公司期间，万欣U国公司同样遭到非议，被指责’偷窃U国技术’。然而FS公司所在州州长和议员对万欣U国公司表示支持：’万欣U国公司在U国20多年，形象一直比较靠谱'。并购后，万欣公司履行承诺，将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国，复产后创造了300多个工作岗位”。
（5）从全球价值链中企业的角色定位考察，万欣公司早期是其他层级供应商。“1984年，国内最大的汽车零部件供应商万欣公司与U国L公司签订了每年贴牌生产20万套万向节的合作协议，开展OEM业务”。2003年以后，万欣公司成为一级供应商。
“2003年万欣U国公司正式成为主机厂的一级供应商”“万欣U国公司收购一级供应商”“在收购U国T—D公司后，万欣U国公司通过对T—D公司和中国总部整合国内零部件生产资源能力的优势相对接（体现一级供应商’起到在领先企业和本地供应商之间的桥梁作用’）”。
从在全球价值链中企业升级类型考察，万欣公司最终实现了向价值链升级的跨越。
“1984年，国内最大的汽车零部件供应商万欣公司与U国L公司签订了每年贴牌生产20万套万向节的合作协议，开展代工生产OEM业务”“2014年初……U国批准了万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业”。
（6）①不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。“公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账”“万欣U国公司将'瞄着U国主流社会，的本地化改造作为首要任务”。
②找到一个定位明确又易于防守的市场。“这一系列本地化举措使万欣U国公司弱化了中国企业的形象，满足了U国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望”“2003年万欣U国公司正式成为主机厂的一级供应商”。
③在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。“金融危机中万欣U国公司找到了进一步发展的突破口。万欣U国公司意识到金融危机前公司要尽可能适应和服从外部环境的要求；危机后公司则应当发挥自身优势，朝更有利的方向施加影响”。
④学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。“1999年万欣U国公司收购L公司，这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购T公司，从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购U国零售商A公司，获得了A公司汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购渠道”“万欣U国公司在2003年收购K公司，该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005年万欣U国公司收购了U国F汽车公司的一级供应商S公司和轴承企业G公司”“万欣公司通过收购AB公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力”“万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业。……万欣U国公司认为这一合作不仅将技术和资本绑在一起，而且将名誉与品牌都绑在一起”。
（7）①确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。“万欣U国公司收购M工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购H公司后停掉了该公司的一些生产线，把设备运到万欣公司中国公司进行生产，H公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势”（在U国公司和中国国内公司各自强化自身优势活动）。
②明确价值链内各种活动之间的联系。“这些公司被收购后得到万欣U国公司及其总部很好的资源整合”“万欣U国公司收购M工厂后对其生产经营方式进行全面改造”“万欣U国公司通过对T—D公司和中国总部整合国内零部件生产资源能力的优势相对接，把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品”。
③明确价值系统内各项价值活动之间的联系。“一系列的收购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力”（中国国内完备的产业配套能力包括整个价值系统的配套能力）。
（8）①专有技术选择、获取与应用的困难。“由于起步晚、缺少高端技术研发人员和营销人员，万欣公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的领先企业”。
②原材料、零部件、资金与其他供给的不足。“也缺少整合供应链的资源和能力”。
③缺少承担风险的胆略和能力。“为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012年底，万欣U国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的U国AB公司”。
（9）依据《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》，万欣公司与万欣U国公司进入新能源汽车领域所规避履行社会责任风险有：
①环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。“在全球环境保护的压力下，万欣公司也开始向新能源汽车领域挺进”。
②促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。“万欣公司始终承诺整体收购，并维持其2000多名员工的工作岗位”“并购后，万欣U国公司履行承诺，将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国，复产后创造了300多个工作岗位”。