2015年同等学力申硕《工商管理》试题（网友回忆版）
一、单项选择题
每题1分，共10分。请从A、B、C、D中选择一个正确答案。
参考答案C
参考答案C
参考答案D
参考答案D
参考答案A
参考答案A
参考答案D
参考答案C
参考答案A
参考答案D
二、多项选择题
每题2分，共8分。请从A、B、C、D、E中选择所有你认为正确的答案。
参考答案ABD
表1 个体层次的基本要素
参考答案BDE
参考答案BCD
参考答案ABC
三、名词解释
每小题3分，共12分。
参考答案企业文化是由企业组织成员共有的价值观念、传统习惯、行为准则等共同组成的系统，影响着企业成员的态度和行为方式。企业文化是与企业相伴而生的客观现象。在企业这一经济组织形态诞生之时，就存在企业文化。
参考答案资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称企业的特殊能力。
参考答案品牌即产品的牌子，是销售者给自己的产品规定的商业名称，通常由文字、标记、符号、图案和颜色等要素或这些要素的组合构成，用作一个销售者或销售者集团的标识，以便同竞争者的产品相区别。品牌是一个集合概念，包括品牌名称、品牌标志、商标。品牌实质上代表着卖者对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性的承诺。最佳品牌是质量的保证。
参考答案剩余股利政策是在保证公司最佳资本结构的前提下，税后利润首先用来满足公司投资的需求，有剩余时才用于股利分配的股利政策。当公司有较好的投资机会时，可以少分配甚至不分配股利，而将税后利润用于公司再投资。这是一种投资优先的股利政策。
四、简答题
每小题7分，共28分。
参考答案管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理概念建立在组织理论基础之上，管理的必要性来自于组织生存和发展的需要。管理概念的基本点包括：<br />（1）管理是组织的特殊器官<br /> 组织作为一个行为的系统，其内部的行为包括两大类型：①主要从事各种具体操作活动的操作行为；②不从事具体业务操作、专门对各种操作行为起协调作用的一般性协调行为，即管理行为。管理行为是一种分解、综合以及协调其他行为的一般职能，是组织的一部分职能，是组织的特殊器官。离开组织或协作行为，就不存在管理。<br /> （2）管理的实质是协调<br /> 集体协作过程中存在大量的矛盾和不平衡。矛盾、对立、不平衡是组织管理面对的基本事实。管理的实质在于围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致。<br /> （3）管理协调是有意识的协调<br /> 管理协调不是简单的调和或无原则的妥协，而是有意识、有目的协调，是以组织目标为协调出发点、依据和标准的有目的的协调行为。<br /> （4）管理是维持集体协作延续发展的行为<br /> 作为一种连续不断的包括目标战略决策、调整、转化、实现过程的行为，管理是维持集体协作延续发展的行为，是一种维持组织生存发展的行为。
参考答案战略控制的一个重要目标是使企业实际的效益尽量符合战略计划。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤：<br /> （1）制定效益标准<br /> 战略控制过程的第一个步骤是评价计划，制定出效益的标准。企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略效益。这种评价的重点应放在那些可以确保战略实施成功的领域里，如组织结构、企业文化和控制系统等。经过一系列的评价，企业可以找出成功的关键因素，并据此作为企业实际效益的衡量标准。企业常用的衡量标准有销售额、销售增长、净利润、资产、销售成本、市场占有率、价值增值、产品质量和劳动生产率等。<br /> （2）衡量实际效益<br /> 在战略控制的第二个步骤里，企业主要是判断和衡量实现企业效益的实际条件。管理人员需要收集和处理数据，进行具体的职能控制，并且监测环境变化时所产生的信号。<br /> 环境变化信号的类型包括：<br />①外部环境信号和内部环境信号<br />a.外部环境信号，比较重要，比较难以预测，而且它们产生的影响也难以确定；<br />b.内部环境信号，比较容易控制，而且时间也较短。<br />②强信号和弱信号<br />a.强信号，是指环境变化的信息全面而且明确，企业可以做出反应的时间和选择的余地都很少。强信号出现时常常事先没有征兆；出现以后，企业也多不熟悉所发生的状况。在这种情况下，企业一般会突然感到有重大的战略机会或威胁。<br />b.弱信号，常常会在强信号之前或伴随着强信号出现。企业管理人员在判断和衡量实际效益时，应尽可能及早而且正确地捕捉到弱信号，从而减少意外，增加对强信号的反应时间。企业一旦发现了环境变化的弱信号，则应对此进行监控，并制定采取反应措施的计划。此外，为了更好地衡量实际效益，企业还要制定出具体的衡量方法以及衡量的范围，保证衡量的有效性。<br /> （3）评价实际效益<br /> 在这一步骤里，企业要用实际的效益与计划的效益相比较，确定两者之间的差距，并尽量分析出形成差距的原因。<br /> （4）纠正措施和权变计划<br /> 在战略控制的最后一个步骤里，企业应考虑采取纠正措施或实施权变计划。在生产经营活动中，一旦企业判断出外部环境的机会或威胁可能造成的结果，则必须采取相应的纠正或补救措施。当企业的实际效益与标准效益出现了很大的差距时也应及时采取纠正措施。权变计划是指企业在战略控制过程中为了在发生重大意外情况时采用的备用应变计划。这种计划也是一种及时的补救措施，帮助企业管理人员处理不熟悉的情况。
参考答案产业购买者的行为类型大体有三种。其中，一种极端情况是直接重购，基本上属于惯例化决策；另一种极端情况是全新采购，需要做大量的调查研究；二者之间是修正重购，也需要做一定的调查研究。具体内容包括：<br /> （1）直接重购，即企业的采购部门根据过去和许多供应商打交道的经验，从供应商名单中选择供货企业，并直接重新订购过去采购的同类产业用品。此时，组织购买者的购买行为是惯例化的。在这种情况下，列入供应商名单中的供应商会尽力保持产品质量和服务质量，并采取其他有效措施来提高采购者的满意程度。未列入名单内的供应商会试图提供新产品或开展某种满意的服务，以便使采购者考虑从他们那里购买产品，同时还将设法先取得一部分订货，以后逐步争取更多的订货份额。<br /> （2）修正重购，即企业的采购经理为了更好地完成采购工作任务，适当改变要采购的某些产业用品的规格、价格等条件或供应商。这类行为类型较复杂，因而参与购买决策过程的人数较多。这种情况给“门外的供货企业”提供了市场机会，并给“已入门的供货企业”造成了威胁，这些供货企业会设法拉拢其现有顾客，保护其既得市场。<br /> （3）全新采购，即企业初次采购某种产业用品。新购的成本费用越高、风险越大，那么需要参与购买决策过程的人数和需要掌握的市场信息就越多。这类行为类型最复杂。因此，供货企业要派出特殊的推销人员小组，向其顾客提供市场信息，帮助顾客解决疑难问题。<br /> 在直接重购情况下，产业购买者要作出的购买决策最少；而在全新采购情况下，产业购买者要作出的购买决策最多，通常要作出以下主要决策，即决定产品规格、价格幅度、交货条件和时间、服务条件、支付条件、订购数量、可接受的供应商和挑选出来的供应商等。
参考答案就公司管理当局而言，发放股票股利的动机包括：<br /> （1）可以降低股票价格，吸引更多的股东进行投资。一般认为股票价格应该维持在某一合理的范围之内。如果公司管理人员认为本公司股票价格太高，影响股票的流动性，就可以采用股票股利的方式将股票价格降下来。<br /> （2）可以将更多的现金留存下来，用于再投资，以利于公司长期、稳定的发展。通常，处于成长中的公司因为面临较多的投资机会，会采取股票股利的方式以保留现金。正因如此，一般认为股票股利可以向股东传递公司未来盈余增长的信息。
五、论述题
每小题11分，共22分。
参考答案基本的组织结构形式包括：<br /> （1）直线制<br /> 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。<br />①优点<br /> 包括：a.结构简单，指挥系统清晰、统一；b.责权关系明确；c.横向联系少，内部协调容易；d.信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。<br />②缺点<br /> 缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作量会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。<br /> （2）直线职能制<br /> 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。<br />①优点<br /> 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入了管理工作专业化的做法。因此，它既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，它是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。<br />②缺点<br /> 随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾向于更多的分权。<br /> （3）事业部制<br /> 事业部制又称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制组织结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。<br />①优点<br />a.权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；<br />b.各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；<br />c.各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；<br />d.各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。<br />②缺点<br />a.容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；<br />b.各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。<br /> （4）矩阵制<br /> 矩阵制组织结构由横纵两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。矩阵制组织结构的最大特点在于其具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受原所在部门的领导，这就突破了一个员工只受一个直接上级领导的传统管理原则。<br />①优点<br />a.将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；<br />b.能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；<br />c.能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门性工作的执行变得不再困难；<br />d.为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。<br />②缺点<br />a.组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难；<br />b.有些小组成员可能会被原有工作分散精力，受临时工作观念影响。<br /> （5）子公司和分公司<br />①子公司<br /> 子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司并不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，因为它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。在母公司和子公司的关系上，母公司通过股权对子公司的经营方向和主要负责人的任免等进行控制。<br />②分公司<br /> 分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己独立的名称，只在母公司的名称后加上“某某分公司”的字样，没有独立的章程和董事会，也没有独立的资产负债表，其全部资产是母公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责，这是分公司与子公司的根本区别所在，因为子公司负债或破产，都由其所拥有的法人财产承担民事责任，母公司除了股份受损失外，不承担连带责任。但是，分公司可以在母公司授权下，以母公司的名义独立经营，独立核算。
参考答案顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一产品或服务所期望获得的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。<br /> （1）提升顾客让渡价值的意义<br /> 由于顾客在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足。因此，顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低即顾客让渡价值最大的产品作为优先选购的对象。在现代市场营销观念指导下，企业应致力于顾客服务和顾客满意。事实上，消费者在选择卖主时，价格只是考虑因素之一，消费者真正看重的是“顾客让渡价值”。<br /> 企业为在竞争中战胜竞争对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手具有更多顾客让渡价值的产品，这样，才能使自己的产品为消费者所注意，进而购买本企业的产品。<br /> （2）提升顾客让渡价值的途径<br />①通过改进产品、服务、人员与形象，提高产品的总价值；<br />②通过降低生产与销售成本，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，从而降低货币与非货币成本。
六、案例分析题
每小题10分，共20分。
联想集团有限公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造，并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、手机、平板电脑、打印机、投影机以及其他移动互联、数码、电脑周边等类商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的个人PC生产厂商。
1984年10月17日：北京海淀区科学院南路二号，柳传志带领10名技术人员，以20万元人民币（2.5万美元）的启动资金，创建了联想公司的前身中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。
1987年：联想成功推出联想式汉卡。
1990年：首台联想微机投放市场。联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。联想系列电脑相继通过产品技术鉴定和国家“火炬计划”验收。
1992年：联想推出家用电脑概念，“联想1＋1”家用电脑投放中国市场。
1995年：联想推出第一台联想服务器。
1998年：第一百万台联想电脑诞生。英特尔总裁安迪·格罗夫出席典礼，并将这台电脑收为英特尔博物馆的馆藏。同年第一间联想专卖店在北京落成，自此联想开始创建起其庞大的专卖店体系。联想推出“幸福之家”软件，并预置于每台联想家用电脑上，使得联想的市场占有率进一步提升到14.4%。
1999年：联想成为亚太市场顶级电脑商，在中国电子百强中名列第一。联想发布具有“一键上网”功能的互联网电脑。
2000年：联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成分股，成为香港旗舰型的高科技股。联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。联想被世界多个投资杂志评为“中国最佳公司”。
2001年：杨元庆出任联想总裁兼首席执行官。联想首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。
2002年：联想举办首次联想技术创新大会（Legend World 2002），联想推出“关联应用”技术战略。联想“深腾1800”（Deep Comp 1800）高性能计算机问世。这是中国首款具有1000GFLOP/s（每秒浮点操作次数）的电脑，也是中国运算速度最快的民用电脑，在全球前500名运算最快的电脑中名列第43位。联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。
2003年：联想宣布使用新标识“lenovo”，为进军海外市场做准备。基于“关联应用”技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立IGRS工作组，以推动制定产业相关标准。联想启动“2003联想科技巡展”，推广联想的创新技术及理念。联想成功研发出“深腾6800”高性能计算机，在全球超级计算机500强中位居第14位。
2004年：联想成为国际奥委会第六期奥林匹克全球合作伙伴。赞助金额为6500万美元。联想作为第一家成为国际奥委会全球合作伙伴的中国企业，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本电脑、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。联想推出为乡镇家庭用户设计的圆梦系列电脑，以发展中国乡镇市场。
2007年第三季，联想计算机出货量仅次于美国惠普与戴尔计算机，是全球第三大，但在宏基（Acer）计算机完成收购美国捷威（Gateway）后，第三名落入宏基手中，联想成为老四。联想原想借由收购荷兰佰德（Packard Bell）来扩大欧洲市场，但在宏基买下对佰德有优先收购权的捷威后希望破灭，但联想集团首席执行官威廉·阿梅里奥表示，不排除并购其他电脑公司。
2008年：微软发现联想在给xP客户的软件包中含有恶意代码，并提出警告。
2008年：联想“深腾7000”百万亿次高性能计算机系统研制成功，运算能力达到每秒106.5万亿次，位居最新公布的全球高性能计算机排名（TOP500）第19位。
2009年：联想成为迈凯轮车队（F1车队之一）的赞助商之一。年初联想公布了上一年第三季度业绩，净亏损达到了9700万美元，联想集团宣布其创始人柳传志重新出山担任集团的董事局主席，而杨元庆则接替阿梅里奥担任首席执行官，罗里·里德（Rory Read）被任命为新设立的总裁兼COO。
2009年11月5日：联想集团公布截至2009年9月30日的第二季度业绩。集团不但在第二季度扭亏为盈，且全球市场份额创新高，费用率亦达到并购以来的最佳水平。季内，联想的全球个人电脑销量年比年上升17%，而同期全球整体市场销量年比年上升2.3%。第二季度联想集团的综合销售额年比年减少5%，至41亿美元，与上季度相比上升19%。集团的季度毛利年比年减少24%，与上一季度相比上升14%，毛利率为10.6%。集团在第二季度实现转亏为盈。截至2009年9月30日，集团的净现金储备为18亿美元。
2009年11月29日：联想集团宣布以2亿美金收购其于2008年3月以1亿美元出售的联想移动，再度进军高速增长的中国移动互联网市场。
2010年：联想集团发布全新移动互联产品线，乐Phone于2010年5月在中国全新上市。
2011年1月27日：联想和NEC成立NEC联想日本集团（NEC lenovo Japan Group），并构建名为联想NEC控股B.V.的新公司，在荷兰注册。据协议，联想将持有新公司51%股份，而NEC将持有49%，合资交易在2011年6月30日完成。
2011年6月1日：联想以2.31亿欧元（近26亿港元），向Medion大股东Gerd Brachmann（GB）收购德国消费电子品牌Medion36.66的股权。另联想拟按每股13欧元，在市场上公开收购余下的Medion股份。
2011年6月17日：联想大股东联想控股，在声明中指出，杨元庆已从联想控股购得7.97亿股联想股份，但未有披露作价。交易后，联想控股占联想股权，由42.82%降至34.82%，但仍为单一最大股东，杨元庆个人持有的联想股权则增加了8个百分点至8.7%。斥资约31.5亿元，以平均每股3.95元的代价购入。
2011年9月27日：联想和仁宝电脑股份有限公司共斥资3亿美元成立合营公司，专为联想生产笔记本电脑及相关部件产品，创下个人电脑品牌与代工厂合资的先例。双方按股权比例出资，联想占合营51%股权，即承担1.53亿美元。
2012年8月1日：联想和全球信息存储及管理品、服务和解决方案领导厂商美国EMC公司创建战略合作伙伴关系，双方组建合资公司，挺进企业级市场，主推服务器、存储与NAS存储。据悉，该合资公司由联想出资占股51%，EMC贡献出其全资子公司艾美加公司的部分资金和资源。
2012年9月5日：联想以3亿巴西雷亚尔（合1.47亿美元）收购巴西最大消费电子产品制造商Digibras Participacoes SA。2011年该公司实现收入16亿雷亚尔（合7.83亿美元）。
2012年9月18日：联想收购美国软件技术公司Stoneware。
2012年第四季度：联想曾短暂成为此季度全球出货量最大的PC厂商，后又被惠普超越，在2012年第四季度中全球出货量排名位居第二。
2014年1月30日：联想以29.1亿美元的价格从谷歌手里买走了摩托罗拉移动，其3500名员工、2000项专利、品牌和商标，以及全球50多家运营商的合作关系都归入联想移动业务集团。
2014年9月29日：联想宣布已完成收购IBM x86服务器业务的所有相关监管规定，10月1日正式完成并购。
问题：
<1>.联想的发展经历了何种战略？
<2>.联想是用何种战略进行国际化竞争？
参考答案<1>.联想的发展经历了以下四个战略发展阶段：<br /> （1）第一阶段（1994—1996年）：“奋发图强”品牌发展阶段。在此阶段，联想公司主要是推出自己的品牌和产品。<br /> （2）第二阶段（1997—1999年）：“精耕细作”的战略防御阶段。在此阶段，联想公司主要是在产品上进行创新。<br /> （3）第三阶段（2000—2003年）：“战略转型”扩张阶段。在此阶段，联想公司主要是扩张海外市场。<br /> （4）第四阶段（2004年至今）：“整合分销”国际战略阶段。在此阶段，联想公司进行了收购和业务拓展。<br /><2>.联想主要是通过以下四种战略来进行国际化竞争的：<br /> （1）利用本土优势进行防御<br />①把目光集中于喜欢本国产品的客户。<br />②频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的需要。<br />③加强分销网络的建设和管理。<br /> （2）向海外延伸本土优势<br />①通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张。<br />②注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制等方面与本国市场相类似的市场。<br /> （3）避开跨国公司的冲击<br />①重新考虑自己的商业模式。<br />②与跨国公司建立合资、合作企业。<br /> （4）在全球范围内对抗<br />①找到一个定位明确、易于防守的市场；<br />②不再拘泥于成本上竞争，而是学着从其他国家获取资源。<br /> 总体来看，联想公司采用的战略主要是向海外延伸本土优势，充分利用本土的优势和资源，在本国市场上建立了较强竞争优势的同时，在国际市场上也不甘示弱，通过不断进行产品创新和企业收购来面对国际化竞争。
问题：
分别计算项目的净现值和内部报酬率，并做出决策。（PVIF10%，1＝0.909；PVIFA10%，1＝0.909）
参考答案（1）由于该投资方案的初始投资为：600000＋400000＝1000000（元），则该投资项目的净现值＝1280000×PVIFA<sub>10%，1</sub>－1000000＝1280000×0.909－1000000＝163520（元）。又现金流量/（1＋内部报酬率）－初始投资＝0，则代入数据可得，内部报酬率为28%。<br /> （2）根据净现值的决策规则，在只有一个备选方案的决策中，净现值为正值者采纳。由于该方案净现值为163520元，所以方案可行。根据内部报酬率的决策规则，在只有一个备选方案的决策中，企业的内部报酬率大于资金成本率，就采纳。由于该方案的内部报酬率为28%，大于资金成本率10%，所以方案可行。