2027年注册会计师《公司战略与风险管理》冲刺试卷六
公司战略与风险管理
冲刺试卷
共 43 题
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更新于 2026-09-26
一、单选题
本类题共24小题，每题1分，共24分。每小题备选答案中，只有一个符合题意的正确答案。错选、不选均不得分。
1
白桦树公司创始人在公司创立时就提出，最好的工作方式是将一件事情做到极致，即便没有西装革履也一样要严肃认真。从公司使命角度来看，白桦树公司创始人的观点属于（ ）。
- A.公司目的
- B.公司宗旨
- C.经营哲学
- D.公司目标
2
近年来，国内燃气灶产品的市场虽然规模巨大，但已经基本饱和，产品逐步标准化，行业内如圣象、大雅及酷麦等主流企业之间的价格战时有发生。在产品生命周期的这个阶段，从生产经营角度看，国内燃气灶产业的成功关键因素应当是（ ）。
- A.提高生产效率，开发产品标准
- B.改进产品质量，增加花色品种
- C.加强和顾客的关系，降低成本
- D.缩减生产能力，保持价格优势
3
甲公司是一家经营连锁酒店的企业，将其客户定位于追求时尚、环保、简洁、张扬个性的白领、商务人士和个性化人群。与一般经济型快捷酒店相比，甲公司会尽量减少部门设置，控制管理人员人数，从而在一定程度上降低人工成本，使住宿价格与同行业相比降低20％，获得了顾客的青睐。甲公司实施的竞争战略是（ ）。
- A.集中差异化战略
- B.成本领先战略
- C.集中成本领先战略
- D.差异化战略
4
近年来，我国信托产业获得了长足的发展，不少民营企业希望能够进入信托产业。但是，银监会严格审核发起人的资质条件，实行有限脾照，T公司就因为资质审核没有通过，无法获得牌照，因而进入信托产业失败。从五力模型角度来看，T公司所面临的进入障碍是（ ）。
- A.转换成本
- B.现有企业的市场优势
- C.资金需求
- D.现有企业对关键资源的控制
5
乐趣公司是我国饮料行业的巨头，拥有较好的品牌美誉度，且经过多年的发展，资金实力和研发能力均较为出色。但2020年下半年的纯净水行业调研报告显示，纯净水的市场规模同比下降了20.4％。此外，冰红茶和冰绿茶饮品市场规模同比也下降了6％。根据SWOT分析，乐趣公司目前应该采取的战略是（ ）。
- A.扭转型战略
- B.多种经营战略
- C.防御型战略
- D.增长型战略
6
尔康公司是一家生产和销售保健品的企业。早期销量凭借独特的产品功能和网络营销获得了爆发式的增长，但近年来发展遭遇瓶颈，销售额增长开始放缓。公司总经理徐总认为，社群营销有助于提升顾客粘性，是该公司未来的主攻方向，于是打算向小蓝书学习。小蓝书是一个分享关于吃、穿、玩、乐、买的生活方式的平台，凭借成功的社群营销已经拥有2.6亿活跃注册用户。从基准分析类型的角度判断，尔康公司进行基准分析的类型是（ ）。
- A.竞争性基准
- B.过程或活动基准
- C.一般基准
- D.顾客基准
7
蓝天公司是一家生产空气分离设备的制造企业。为了更好地满足顾客对交货时间及产品质量的要求，该企业与上游多家核心零部件生产商建立了较为深入的合作关系，通过信息共享、交叉持股投资等多种方式来增强与零部件生产商的联系，从而以较快的交货速度获得高质量的零部件。蓝天公司实施的发展战略属于（ ）。
- A.密集型战略
- B.横向一体化战略
- C.前向一体化战略
- D.后向一体化战略
8
飞天公司主要经营商业地产、电影、酒店、快餐四部分业务，这些业务的市场增长率分别为7.6％、8％、12.9％、14.3％，相对市场占有率分别为0.8、1.9、1.8、0.6。该公司四部分业务中，适合采用智囊团或项目组进行管理，其经营者最好是有规划能力、敢于冒风险的人的业务是（ ）。
- A.商业地产业务
- B.快餐业务
- C.酒店业务
- D.电影业务
9
千惠公司是一家微波炉生产企业，专门为国外的知名家电企业P公司进行代工生产。P公司对千惠公司的生产过程制定了严格的操作规程及规章制度，并要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行。千惠公司要求员工严格按照P公司的要求生产微波炉，获得了来自P公司越来越多的订单。千惠公司采用的组织协调机制是（ ）。
- A.技艺（知识）标准化
- B.工作过程标准化
- C.工作成果标准化
- D.相互适应，自行调整
10
飞鱼公司是一家计算机制造及销售公司。该公司将消费者对产品的态度分为五种类型：热衷、积极、不关心、消极和敌视，并根据不同类型的消费者制定了差异性营销策略。飞鱼公司制定差异性营销策略的依据是对消费者市场进行（ ）。
- A.人口细分
- B.心理细分
- C.行为细分
- D.地理细分
11
国内知名的电商公司京飞为了顺应电商直播带货的发展趋势，对组织结构进行了小范围的调整，增加了直播电商部，并引进了多名网红人驻。这次变革与公司开拓创新的文化较为一致，得到了公司大部分员工的支持。京飞公司在处理企业战略稳定性与文化适应性关系时正确的做法是（ ）。
- A.以企业使命为基础
- B.加强协同作用
- C.根据文化进行管理
- D.重新制定战略
12
爱游公司是一家从事钢铁冶炼的企业。为了确保钢铁能够持续供应给客户，爱游公司为工厂设置了备用电源。2018年9月，由于腿风导致公司正常供电线路中断，但爱游的备用电源发挥了作用，工厂依然能够正常生产，使得爱游公司几乎没有遭受损失。爱游公司采用的风险管理策略工具是（ ）。
- A.风险补偿
- B.风险转移
- C.风险转换
- D.风险控制
13
达芬奇公司是一家研发及生产医疗级可穿戴设备的企业。该企业所在产业方兴未艾。达芬奇公司并没有只关注自身的利益，而是与行业内其他企业开展紧密的合作，不断完善产品的功能，提升产品的质量和稳定性，推动了整个产业的健康发展。从新兴产业的战略选择来看，达芬奇公司选择的战略为（ ）。
- A.战略的不确定性
- B.成本的迅速变化
- C.正确对待产业发展的外在性
- D.选择适当的进入时机与领域
14
绿叶公司是一家从事系统集成的企业，为金融、医疗等行业提供一站式信息系统解决方案。为了更好地开发信息系统，该企业成立了多个项目团队，每个项目由项目经理直接负责，实现了硬件、软件、商务及财务等各个部门之间的协同发展。绿叶公司采用的横向分工结构类型应为（ ）。
- A.M型企业组织结构
- B.产品事业部制组织结构
- C.矩阵制组织结构
- D.H型结构
15
虎跃公司是一家汉服生产企业，其预计汉服市场将迎来快速增长。为了避免出现供不应求的情况，该企业事先采购了原材料和新型的汉服生产线，雇佣了更多的工人，开始生产各种款式的汉服，以减少未来不能满足市场需求的压力。虎跃公司所采用的平衡产能与需求的方法属于（ ）。
- A.资源订单式生产
- B.订单生产式生产
- C.资源生产式生产
- D.库存生产式生产
16
众达公司是一家洗衣机生产企业，拟开发一款新型洗衣机。公司研发部门对该项事宜的可行性进行了深入分析，认为此研发项目可以实施。但在征求销售部门的资深销售员老张的意见时，老张指出，根据自己多年与顾客打交道的经验，该款洗衣机在容量、功能等方面无法满足顾客的需求，失败的风险很大，建议放弃该产品的研发。最终，众达公司接受了老张的建议。本案例中老张的权力来源于（ ）。
- A.个人的素质和影响
- B.在管理层次中的地位
- C.利益相关者集中或联合的程度
- D.参与或影响企业的战略决策与实施过程
17
汉江公司是一家服装生产企业。为了实现数字化转型，该公司选取了数字化仓储物流设备占比、数据可视化率等作为评价指标，降低了物流与库存成本，实现了生产全流程精准管控。上述案例所体现的数字化战略转型中管理变革的方面是（ ）。
- A.业务数字化管理
- B.生产数字化管理
- C.财务数字化管理
- D.营销数字化管理
18
银河公司是一家热水器生产企业。该企业2020年下半年的业绩与去年同期相比大幅下滑，净利润下降幅度高达49.3％。该企业认为，生产效率和成本管控等挖潜增效工作已取得预期效果，利润下降主要是由于企业销售部管理人员仅凭过时的经验销售，不了解市场发展的最新动态，定价、促销等市场营销策略失当所致。该企业所遭遇的风险为（ ）。
- A.运营风险
- B.战略风险
- C.市场风险
- D.技术风险
19
雷雨公司是一家创业三年的房地产开发公司。公司业务成长良好，但近来由于经济环境恶化，公司发现越来越难以获得融资，因此公司决定减少股利发放，只有当所经营的所有项目没有正向现金流时才发放股利。雷雨公司所采取的股利政策为（ ）。
- A.固定股利政策
- B.固定股利支付率政策
- C.零股利政策
- D.剩余股利政策
20
美心公司是一家青瓷生产企业，最近推出了多款新产品。该公司对新产品的定价适中，希望产品价格既能被顾客接受，企业又有一定的利润。
根据上述信息判断，美心公司对新产品实施的定价策略是（ ）。
根据上述信息判断，美心公司对新产品实施的定价策略是（ ）。
- A.渗透定价法
- B.撇脂定价法
- C.满意定价策略
- D.需求导向定价法
21
日日隆是成立于清朝咸丰年间的丝织品企业，拥有140多年的历史。日日隆的丝织品要经过44道独特的工艺制成。该企业已经将丝织品生产工艺申请专利，同时上述工艺还被列人国家级非物质文化遗产保护名录。
根据上述信息判断，日日隆具有的不可模仿性资源属于（ ）。
根据上述信息判断，日日隆具有的不可模仿性资源属于（ ）。
- A.具有经济制约性的资源
- B.具有因果含糊性的资源
- C.具有路径依赖性的资源
- D.物理上独特的资源
22
厚土公司是一家潮牌服饰生产企业。近年来受国内外各种不确定性因素的影响，公司的服装销售量出现了明显的下降。厚土公司识别出了市场风险、运营风险、财务风险等各种风险，分析各种风险是否会对企业产生重大影响，并与风险发生的可能性联系起来，目的是确定风险的优先次序。厚土公司采用的风险管理技术与方法是（ ）。
- A.敏感性分析法
- B.马尔科夫分析法
- C.风险评估系图法
- D.情景分析法
23
T国鹤鸣公司认为，随着5G技术的发展，T国的远程医疗产业将迎来一个巨大的发展机遇。其竟争对手医疗设备制造商梅花鹿公司，将凭借其强大的科研能力和充足的人才储备，把研发的重点转向远程医疗机器人领域。鹤鸣公司对梅花鹿公司的上述分析所体现的能力可能会受到（ ）的影响。
- A.固定成本与可变成本的关系
- B.厂房设备的余力
- C.自由现金储备
- D.管理人员的协调统一
24
青春公司是一家饮料生产企业。该企业的首席执行官胡总属于较为强势的领导者，拥有最重要的决策权。在企业面临被跨国公司恶意并购的危机时，胡总凭借个人超强的能力力排众议，迅速制定了恰当的应对策略，化解了此次危机。根据纵向分工结构集权与分权理论，青春公司这种组织方式的优点是（ ）。
- A.减少了信息沟通的障碍
- B.能与企业的目标达成一致
- C.能够为决策提供更多的信息
- D.对员工产生激励效应
二、多选题
本类题共14小题，每小题1.5分，共21分。每小题备选答案中，有两个或两个以上符合题意的正确答案。每小题所有答案选择正确的得分，不答、错答、漏答均不得分。
25
广青公司是C国著名的制造和销售小家电的厂商。2017年公司为了拓展业务，拟到某发展中国家M国投资建厂。在投资之前，广青公司对M国的现有条件进行了认真细致的分析。根据波特的钻石模型理论，下列分析中属于钻石模型四要素的有（ ）。
- A.M国客户对小家电的性能要求不高，但对价格比较敏感
- B.M国政府为了保护本国小家电产业，提高了广青公司的进入门槛
- C.M国小家电的零部件市场发达，但零部件生产的质量不高
- D.M国受过高等教育的工程师数量较少
26
达飞公司是我国知名的数字机床制造商。为了加快发展速度，打开东南亚市场，该公司利用众鑫资本、康泰银行等金融机构所提供的资金，耗资60亿元收购了德国知名的数字机床生产商WY公司，其中达飞公司仅出资15亿元。达飞公司对WY公司的收购类型包括（ ）。
- A.横向并购
- B.纵向并购
- C.杠杆收购
- D.金融资本并购
27
如兰公司是一家主营洗衣机生产及销售的企业。该公司已经形成了精益求精、追求完美的企业文化，并已经在全国范围内完成了智能仓库的布局，可以为顾客提供快捷的配送服务，由此赢得了明显的竞争优势。如兰公司的竟争优势来源于其拥有的（ ）。
- A.品牌资源
- B.人力资源
- C.无形资源
- D.物质资源
28
衡山电器是一家生产小家电的企业。近年来小家电产业呈现良好的发展态势，增长潜力巨大，但同时该企业发现行业内竟争日趋激烈，行业中涌现出很多新的竞争者，而产品的销售渠道主要掌握在少数几家线下连锁卖场巨头手中，这些连锁卖场经常以下架产品为威胁以索要更高的进场费及控制零售价格，因此衡山电器打算自建销售公司，实施前向一体化战略。案例中所涉及的衡山电器实施前向一体化战略的适用条件有（ ）。
- A.企业产品价格的稳定对企业非常重要
- B.企业现有销售商的销售成本较高
- C.企业所在产业的增长潜力较大
- D.企业所在产业的竞争日益激烈
29
宅兔公司是一家提供购物、电影、KTV等多项服务的连锁购物综合体，已拥有庞大的中年客户群体。苏杭银行是一家城市商业银行，信用卡业务开展良好，持卡用户高达2000万人，以青年人为主。二者于2020年开始深度战略合作，联合推出新型信用卡产品，顾客使用该信用卡可以享受购物等方面更高的折扣优惠，还可以累积积分兑换精美纪念品等。该产品的推出明显提升了合作双方的竟争力，更多的中年用户开始使用苏杭银行的信用卡，宅兔公司青年客户的比重也有了一定幅度的上升。本案例中，宅兔公司与苏杭银行进行战略合作的动因有（ ）。
- A.克服企业负外部性
- B.开拓新的市场
- C.成本可按时间分摊
- D.实现资源互补
30
雷电公司是一家借助移动互联网技术为顾客提供家政服务的企业。目前行业中已经有多家与雷电公司类似的企业，此类企业所提供的服务大同小异，竞争者彼此之间的价格战非常激烈，因而雷电公司经营战略的重点是在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。处于目前发展阶段的雷电公司具备的经营特征有（ ）。
- A.财务风险中等
- B.股价增长并波动
- C.经营风险高
- D.具备较强的股利支付能力
31
蓝星公司是一家专门生产高端扇艺礼品的企业，其产品因造型独特和工艺精良而深受顾客的青睐。下列各项中，属于蓝星公司竞争战略实施条件的有（ ）。
- A.在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略
- B.目标市场在市场容量、成长速度等方面具有相对的吸引力
- C.产业规模经济显著
- D.价格竞争是市场竞争的主要手段
32
蓝羽公司是一家知名的智能扫地机器人制造商，其产品的零部件并不多。为了确保零部件的可得性，该公司为每种零部件配置了三家以上的供应商，而且要求供应商要在其装配工厂附近也要开设工厂。下列各项中，属于蓝羽公司采取的货源策略优点的有（ ）。
- A.可为内部员工安排其他任务
- B.能够取得更多的知识和专门技术
- C.供应商之间的竞争有利于对供应商压价
- D.采购方能够就规模经济进行谈判
33
丝路公司是一家研发及生产丝织品的企业。该公司采用平衡计分卡进行绩效管理。下列各项中，属于创新与学习角度包括的内容有（ ）。
- A.主要员工保留率
- B.每个雇员的收入
- C.雇员调查
- D.盈利率
34
俊飞集团近期打算加强企业的风险管理，重点关注战略风险和运营风险，拟收集信息对以上两种风险进行深人细致的分析。俊飞集团应收集的信息包括（ ）。
- A.企业对外投融资过程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节
- B.潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况
- C.与主要竟争对手相比企业的实力与差距
- D.企业风险管理的现状和能力
35
绿巨人公司是一家从事连锁中式快餐经营的企业。为了对经营风险进行较为准确的度量，该企业基于正常的市场条件，在给定的置信区间内，考虑了一段时间内预期发生的重大损失。下列关于该企业所采用的风险度量方法的表述中正确的有（ ）。
- A.该方法通用性好
- B.该方法适用的风险范围小
- C.该方法计算很简单
- D.该方法能够较好地应对肥尾效应
36
甲公司是一家以冰箱制造为主营业务的企业。近年来经营陷入困境，主要原因是公司根本不知道消费者需要什么，广告无的放矢，效果几乎为零；对经销商赊销政策监督配套措施不到位，经销商拖欠货款现象十分严重；存货的价值贬损也较为严重。根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》需关注的主要风险，甲公司在销售业务方面存在的主要风险有（ ）。
- A.销售政策和策略不当，市场预测不准确
- B.客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力
- C.销售过程存在舞弊行为
- D.存货价值贬损
37
玉门公司是一家保险公司。为了加强风险管理，一方面，该公司根据内部控制目标，结合风险应对策略，综合运用控制措施，对各种业务和事项实施有效控制；另一方面，不断加强文化建设，让董事、监事、经理及其他高级管理人员在企业文化建设中发挥主导作用。根据我国《企业内部控制基本规范》，该公司的上述做法涉及的内部控制要素有（ ）。
- A.风险评估
- B.内部环境
- C.信息与沟通
- D.控制活动
38
爱信公司采用基于以前期间的资源分配情况来编制预算的方法。2019年年底，爱信公司并购了朋友公司，朋友公司采用的是在每一个新的期间重新判断所有费用的方式编制预算。为了保持并购后整合期间整个公司的稳定性，朋友公司作为子公司在2020年依然延续原有的预算编制方式。朋友公司2020年预算编制类型的优点有（ ）。
- A.系统相对容易操作和理解
- B.能够促进更为有效的资源分配
- C.容易实现协调预算
- D.需要广泛的参与
三、简答题
本类题共4小题，共30分，其中一道小题可以用中文或英文解答，如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分，计算题最高得分为35分；
39
（本小题6分，可以选用中文或英文解答，如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分。最高得分为11分）
乐事集团是国内领先的消费类电子企业之一。该公司成立于1991年，其崛起缘于抓住了90年代初国内磁带行业相对饱和，但大屏幕彩电需求在迅速扩大的市场机会，集中有限资源从磁带行业切人彩电业。1994年，乐事集团研制生产出乐事大屏幕彩电并成功投放市场。为了保持市场竞争力，乐事集团不断提高制造能力，使彩电年生产能力达到800万台，快速生产线单台节拍11秒，达到了世界先进水平，并形成了快速调整生产品种的能力。乐事集团根据市场环境变化调整了营销理念，实施了“深耕细作”和“千店工程”计划，开展了以“幸福快车”为标志的服务营销，使乐事集团的营销网络遍布全国，甚至覆盖全球市场。在营销网络搭建完成后，乐事集团开始在研发方面不断发力，与代表全球顶尖数字视频显示技术的捷纳斯公司在深圳成立了数字视频联合实验室，正式聘请十位院士作为高级技术顾问，向“底层关键技术”发起冲击，并表示每年将投入营业收入的10％作为研发费用。乐事集团的快速发展需要大量资金的支持，除了注重内部积累外，乐事集团还很善于利用外部融资。该集团在1995年深交所上市，后来又在香港成功上市，可以从境内外市场融资。乐事集团还建立了较完备的财务管理制度，资金年周转率达6次之多，净资产收益率也在行业内领先。随着公司的发展，乐事集团的组织结构变化很快，从直线职能制转变为事业部制，并通过参股和控股成为了一个以集团母公司为核心的大型企业集团。为了谋求更大发展，乐事集团走上了国际化并购的道路。2016年，乐事集团全资收购了德国S公司。S公司拥有三条彩电生产线，主要在德国、英国和西班牙的市场上销售产品，在整个欧洲都有比较畅通的销售渠道。收购S公司使得乐事集团得以进入欧洲市场。但是，S公司的品牌及研发力量较弱，低成本策略无法实现，S公司的生产线也一直处于亏损状态。2018年，乐事集团为了进入法国市场，以及将T公司与自身的技术进行融合式创新，收购了法国T公司彩电业务。但T公司在乐事集团并购前就面临11亿元的巨亏，收购该公司后反而对乐事集团的业绩造成了不利影响。2019年，乐事集团的彩电业务首次出现亏损，亏损额高达3.2亿元。同时，乐事集团在并购计划中缺少整合管理者，难以对并购后出现的融合问题进行解决，导致了文化整合失败。2020年，乐事集团重组了欧洲市场，关闭了欧洲业务中心。
要求：
<1>简要分析乐事集团企业能力的主要表现；
<2>简要分析乐事集团两次并购的动机；
<3>简要分析乐事集团两次并购失败的原因。
乐事集团是国内领先的消费类电子企业之一。该公司成立于1991年，其崛起缘于抓住了90年代初国内磁带行业相对饱和，但大屏幕彩电需求在迅速扩大的市场机会，集中有限资源从磁带行业切人彩电业。1994年，乐事集团研制生产出乐事大屏幕彩电并成功投放市场。为了保持市场竞争力，乐事集团不断提高制造能力，使彩电年生产能力达到800万台，快速生产线单台节拍11秒，达到了世界先进水平，并形成了快速调整生产品种的能力。乐事集团根据市场环境变化调整了营销理念，实施了“深耕细作”和“千店工程”计划，开展了以“幸福快车”为标志的服务营销，使乐事集团的营销网络遍布全国，甚至覆盖全球市场。在营销网络搭建完成后，乐事集团开始在研发方面不断发力，与代表全球顶尖数字视频显示技术的捷纳斯公司在深圳成立了数字视频联合实验室，正式聘请十位院士作为高级技术顾问，向“底层关键技术”发起冲击，并表示每年将投入营业收入的10％作为研发费用。乐事集团的快速发展需要大量资金的支持，除了注重内部积累外，乐事集团还很善于利用外部融资。该集团在1995年深交所上市，后来又在香港成功上市，可以从境内外市场融资。乐事集团还建立了较完备的财务管理制度，资金年周转率达6次之多，净资产收益率也在行业内领先。随着公司的发展，乐事集团的组织结构变化很快，从直线职能制转变为事业部制，并通过参股和控股成为了一个以集团母公司为核心的大型企业集团。为了谋求更大发展，乐事集团走上了国际化并购的道路。2016年，乐事集团全资收购了德国S公司。S公司拥有三条彩电生产线，主要在德国、英国和西班牙的市场上销售产品，在整个欧洲都有比较畅通的销售渠道。收购S公司使得乐事集团得以进入欧洲市场。但是，S公司的品牌及研发力量较弱，低成本策略无法实现，S公司的生产线也一直处于亏损状态。2018年，乐事集团为了进入法国市场，以及将T公司与自身的技术进行融合式创新，收购了法国T公司彩电业务。但T公司在乐事集团并购前就面临11亿元的巨亏，收购该公司后反而对乐事集团的业绩造成了不利影响。2019年，乐事集团的彩电业务首次出现亏损，亏损额高达3.2亿元。同时，乐事集团在并购计划中缺少整合管理者，难以对并购后出现的融合问题进行解决，导致了文化整合失败。2020年，乐事集团重组了欧洲市场，关闭了欧洲业务中心。
要求：
<1>简要分析乐事集团企业能力的主要表现；
<2>简要分析乐事集团两次并购的动机；
<3>简要分析乐事集团两次并购失败的原因。
40
（本小题8分）
吴兴记是一家著名的制扇企业。总经理吴亚青认为吴兴记可以通过品牌材质、工艺、质量、主题等，彰显其与其他扇子的区别，这是在激烈的竞争中获得成功的关键。为了与其他的扇子形成区别，吴亚青大力投入研发资金、引进入才，设计出众多形状的扇子。除了自己的设计团队以外，还积极寻求与专业网站、《设计之窗》等艺术类杂志、四川美术学院等院校合作，整合国内的设计团队。在强大研发能力的牵引下，吴兴记产品设计思路广泛，每年推出新品80多款。至2017年年底，已自主研发产品400余种，拥有专利15项。吴亚青认为加快新品的推出，必须靠创新来支撑。吴兴记建立有效的制度，激励全体员工和加盟商提出有效独特的合理化建议体系，并每个月在《吴兴记》杂志中展示，鼓励全员创新。吴兴记注意到顾客会因多种需求而购买扇子，如给好朋友送礼物，买给恋人当装饰品等。因此，吴兴记围绕“亲情、友情、爱情、风土人情”等主题，坚持手工特色，坚持将中国古典文化售卖到底。吴兴记的产品包装别具特色：高档扇子有礼品盒包装；普通扇子的外包装是黑色或蓝底白花的中式小布口袋。吴兴记采取直营店与加盟店共同发展的销售渠道，在营销组合的运用上也很娴熟。为了维护其品牌形象，吴兴记把对加盟商的甄选看得尤为重要，要经过初审、面谈等多个步骤来确定加盟商。在价格方面，吴兴记采取了全国统一价格，销售渠道无权打折促销，即使是降低自己的利润进行打折，被公司发现，也会受到处罚。为了推动销售，吴兴记在2020年花了当年三分之一的利润请来了专家团为公司导人企业形象识别系统，提出了既现代又传统，以中国传统文化为基调的新店面设计方案，提升了企业的整体形象。经过店面改良，新店销售额比老店竟多了1倍有余。
要求：
<1>简要分析吴兴记采取的基本竞争战略类型及该战略的实施条件；
<2>简要分析吴兴记实施的市场营销组合。
吴兴记是一家著名的制扇企业。总经理吴亚青认为吴兴记可以通过品牌材质、工艺、质量、主题等，彰显其与其他扇子的区别，这是在激烈的竞争中获得成功的关键。为了与其他的扇子形成区别，吴亚青大力投入研发资金、引进入才，设计出众多形状的扇子。除了自己的设计团队以外，还积极寻求与专业网站、《设计之窗》等艺术类杂志、四川美术学院等院校合作，整合国内的设计团队。在强大研发能力的牵引下，吴兴记产品设计思路广泛，每年推出新品80多款。至2017年年底，已自主研发产品400余种，拥有专利15项。吴亚青认为加快新品的推出，必须靠创新来支撑。吴兴记建立有效的制度，激励全体员工和加盟商提出有效独特的合理化建议体系，并每个月在《吴兴记》杂志中展示，鼓励全员创新。吴兴记注意到顾客会因多种需求而购买扇子，如给好朋友送礼物，买给恋人当装饰品等。因此，吴兴记围绕“亲情、友情、爱情、风土人情”等主题，坚持手工特色，坚持将中国古典文化售卖到底。吴兴记的产品包装别具特色：高档扇子有礼品盒包装；普通扇子的外包装是黑色或蓝底白花的中式小布口袋。吴兴记采取直营店与加盟店共同发展的销售渠道，在营销组合的运用上也很娴熟。为了维护其品牌形象，吴兴记把对加盟商的甄选看得尤为重要，要经过初审、面谈等多个步骤来确定加盟商。在价格方面，吴兴记采取了全国统一价格，销售渠道无权打折促销，即使是降低自己的利润进行打折，被公司发现，也会受到处罚。为了推动销售，吴兴记在2020年花了当年三分之一的利润请来了专家团为公司导人企业形象识别系统，提出了既现代又传统，以中国传统文化为基调的新店面设计方案，提升了企业的整体形象。经过店面改良，新店销售额比老店竟多了1倍有余。
要求：
<1>简要分析吴兴记采取的基本竞争战略类型及该战略的实施条件；
<2>简要分析吴兴记实施的市场营销组合。
41
（本小题8分）
明月公司是一家以生产摄影器材为主的一家企业，胶卷生产是其最重要的业务。明月公司一直尝试着在摄影器材方面有所突破，并研发出了世界上第一台数码相机。但由于当时技术不成熟，并没有推向市场。数字时代来临后，明月公司的战略一开始显得举棋不定，一会儿在数码摄影技术上发力，一会儿又将主要精力放在胶卷业务上。后来明月公司终于意识到数码技术的重要性，喊出了向数字化转型的口号，但在实际执行上依然力度不足，使其最终丧失了在数码技术上的领导地位，被一些后起之秀超越。明月公司近年来出现的问题与对高层职业经理人员监督力度不足有密切的关系。其高层管理团队在发现胶卷业绩下滑后，为了迅速提振业绩，曾投资小家电、物流、酒店等多项该公司并没有经验的行业，但大多因经营不善陷入亏损。在推动数码摄影技术方面则始终不敢大力投入，使得该公司在追赶数码摄影技术潮流方面乏善可陈，专利量不及其竞争对手巴斯、佳能的十分之一。与之形成鲜明对比的是，高管的工资及奖金却增长很快，每年的增长均超过20％，远远超过公司利润的增长速度。此外，一些高管在公司经营日益困难的情况下，依然购置高档礼品，报销打高尔夫球的费用。
要求：
<1>根据我国《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，简要分析明月公司需要关注的战略风险；
<2>简要分析明月公司存在的公司治理问题的类型及表现。
明月公司是一家以生产摄影器材为主的一家企业，胶卷生产是其最重要的业务。明月公司一直尝试着在摄影器材方面有所突破，并研发出了世界上第一台数码相机。但由于当时技术不成熟，并没有推向市场。数字时代来临后，明月公司的战略一开始显得举棋不定，一会儿在数码摄影技术上发力，一会儿又将主要精力放在胶卷业务上。后来明月公司终于意识到数码技术的重要性，喊出了向数字化转型的口号，但在实际执行上依然力度不足，使其最终丧失了在数码技术上的领导地位，被一些后起之秀超越。明月公司近年来出现的问题与对高层职业经理人员监督力度不足有密切的关系。其高层管理团队在发现胶卷业绩下滑后，为了迅速提振业绩，曾投资小家电、物流、酒店等多项该公司并没有经验的行业，但大多因经营不善陷入亏损。在推动数码摄影技术方面则始终不敢大力投入，使得该公司在追赶数码摄影技术潮流方面乏善可陈，专利量不及其竞争对手巴斯、佳能的十分之一。与之形成鲜明对比的是，高管的工资及奖金却增长很快，每年的增长均超过20％，远远超过公司利润的增长速度。此外，一些高管在公司经营日益困难的情况下，依然购置高档礼品，报销打高尔夫球的费用。
要求：
<1>根据我国《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，简要分析明月公司需要关注的战略风险；
<2>简要分析明月公司存在的公司治理问题的类型及表现。
42
（本小题8分）
中恒公司原本是生产交换机、基站等电信设备的企业，并不生产面向普通消费者的终端产品。但后来中恒公司发现了智能手机领域的风口，市场上已经有桔子、大米等智能手机受到了消费者的追捧。经市场调研发现，消费者对智能手机的需求各不相同，有的顾客希望手机的操作系统方便好用，有的顾客青睐于续航时间长的手机，有的则希望手机有很强的拍照功能。此外，智能手机是拍照、触屏、电池以及芯片等多种技术结合的产物，很多企业在这些技术领域进行探索，创新此起彼伏，而自身的强项就在于研发，通过技术创新打造差异化的手机是完全可行的，于是开始研发智能手机相关技术。凭借着在研发领域的强大实力，中恒公司迅速开发出一批“黑科技”。其独家研发的“智像”处理引擎可在弱光、微距、点光源等特殊环境下实现高清晰度成像；语音助手与中恒云管端无缝对接，打造最适合中国用户的语音控制系统；独创的快速电力控制及自动非连续接听省电技术能够有效延长设备的续航时间，配合快速充电技术进一步优化效率。中恒公司凭借这些新技术在2012年推出了四个系列的手机产品，分别为Elite系列、S系列、T系列和乐享系列。这四个系列虽然都使用中恒的品牌，但却有着不同的市场定位：Elite系列定位于高端商务，主要针对具有高收入水平的商务人士，在彰显商务人士的身份与品位的同时，更加注重满足他们对超长续航（视频会议、长时间通话）的需求；S系列手机产品的定位兼顾高端和中端市场，主要针对25～30岁青年消费群体，产品着重满足这部分群体追求美观、时尚的需求；T系列针对25岁左右中等收入的白领人士，兼顾性能、时尚与价格优势；乐享系列则属于人门机型，主要针对那些收入较低的消费群体。随着国内智能手机竞争日趋激烈，中恒公司萌生了到海外开拓新市场的想法。中恒公司一开始将欧洲、北美等手机成熟市场作为智能手机发展的重点，后来由于美国政府的阻挠，只能将欧洲作为重点发展地区。中恒公司首先进军欧洲市场的另外一个原因是想并购欧洲卡特集团的相机事业部，状得具拥有的在图形图像处理万面的领先专利技术，然后将其整合到自己的智能手机中。这一设想虽然由于各种原因未能实现，但后来中恒与卡特集团达成了战略合作协议，设立麦克斯·别雷克创新实验室进行联合研发，并将研究成果双摄像头运用到了中恒后续推出的手机上。在欧洲市场站稳脚跟后，如何让中恒手机从欧洲品牌变成国际品牌是中恒公司下一步的任务。中恒“一把手”任承军开始多头并举，重兵布局海外十多个国家，希望创建中恒智能手机的全新格局。中恒优先考虑进军印度市场，这是由于其与中国市场有相似性，而且印度的工人和研发人员的工资水平更低。因此，中恒在印度建厂并成立了软件研究所，智能手机的研发及生产成本得到了进一步降低，产品销售情况良好。
要求：
<1>简要分析中恒公司在国内智能手机领域研发的类型、研发的动力来源与研发定位；
<2>根据发展中国家跨国公司对外投资的四大动因，简要分析中恒公司国际化经营的主要动因。
中恒公司原本是生产交换机、基站等电信设备的企业，并不生产面向普通消费者的终端产品。但后来中恒公司发现了智能手机领域的风口，市场上已经有桔子、大米等智能手机受到了消费者的追捧。经市场调研发现，消费者对智能手机的需求各不相同，有的顾客希望手机的操作系统方便好用，有的顾客青睐于续航时间长的手机，有的则希望手机有很强的拍照功能。此外，智能手机是拍照、触屏、电池以及芯片等多种技术结合的产物，很多企业在这些技术领域进行探索，创新此起彼伏，而自身的强项就在于研发，通过技术创新打造差异化的手机是完全可行的，于是开始研发智能手机相关技术。凭借着在研发领域的强大实力，中恒公司迅速开发出一批“黑科技”。其独家研发的“智像”处理引擎可在弱光、微距、点光源等特殊环境下实现高清晰度成像；语音助手与中恒云管端无缝对接，打造最适合中国用户的语音控制系统；独创的快速电力控制及自动非连续接听省电技术能够有效延长设备的续航时间，配合快速充电技术进一步优化效率。中恒公司凭借这些新技术在2012年推出了四个系列的手机产品，分别为Elite系列、S系列、T系列和乐享系列。这四个系列虽然都使用中恒的品牌，但却有着不同的市场定位：Elite系列定位于高端商务，主要针对具有高收入水平的商务人士，在彰显商务人士的身份与品位的同时，更加注重满足他们对超长续航（视频会议、长时间通话）的需求；S系列手机产品的定位兼顾高端和中端市场，主要针对25～30岁青年消费群体，产品着重满足这部分群体追求美观、时尚的需求；T系列针对25岁左右中等收入的白领人士，兼顾性能、时尚与价格优势；乐享系列则属于人门机型，主要针对那些收入较低的消费群体。随着国内智能手机竞争日趋激烈，中恒公司萌生了到海外开拓新市场的想法。中恒公司一开始将欧洲、北美等手机成熟市场作为智能手机发展的重点，后来由于美国政府的阻挠，只能将欧洲作为重点发展地区。中恒公司首先进军欧洲市场的另外一个原因是想并购欧洲卡特集团的相机事业部，状得具拥有的在图形图像处理万面的领先专利技术，然后将其整合到自己的智能手机中。这一设想虽然由于各种原因未能实现，但后来中恒与卡特集团达成了战略合作协议，设立麦克斯·别雷克创新实验室进行联合研发，并将研究成果双摄像头运用到了中恒后续推出的手机上。在欧洲市场站稳脚跟后，如何让中恒手机从欧洲品牌变成国际品牌是中恒公司下一步的任务。中恒“一把手”任承军开始多头并举，重兵布局海外十多个国家，希望创建中恒智能手机的全新格局。中恒优先考虑进军印度市场，这是由于其与中国市场有相似性，而且印度的工人和研发人员的工资水平更低。因此，中恒在印度建厂并成立了软件研究所，智能手机的研发及生产成本得到了进一步降低，产品销售情况良好。
要求：
<1>简要分析中恒公司在国内智能手机领域研发的类型、研发的动力来源与研发定位；
<2>根据发展中国家跨国公司对外投资的四大动因，简要分析中恒公司国际化经营的主要动因。
四、综合题
本类题共1小题，共25分。凡要求计算的，应列出必要的计算过程；计算结果出现两位以上小数的，均四舍五入保留小数点后两位小数。答案中的金额单位用万元表示。
43
经过多年发展，我国家电市场于上世纪90年代末呈现出供大于求的状况：
①整机生产厂商越来越依赖于分销商，雄心电器股份有限公司（以下简称为雄心）就是在这个大背景下发展起来的。经过三年的发展，雄心已经成长为瓜州地区知名的家电连锁品牌，凭借低廉的价格和卓越的售后服务获得了顾客的青眯。但是，其掌舵人张东诚不满足于仅在瓜州地区经营，而是希望成为全国性的家电连锁品牌。1999年9月，张东诚召集全国中高层骨干近百人到中山陵疗养院，进行了为期10天的封闭式会议。张东诚指出，目前在全国范围来看，消费者对家电一站式购物的需求很大，但市场上缺乏此类型的家电连锁卖场，市场缺口很大。基于对市场规模的估算，张东诚提出要在3年内建设1500家店，采用加盟的方式进行经营。张东诚认为，雄心已经积累了一批对家电业务熟悉的骨干，在过去的经营中也获利颇丰，具备了扩张的资金，可以向全国拓展业务。雄心庞大的连锁店体系必须用强大的信息系统来支撑。雄心选择了全球排名第一的ERP管理软件——SAP/ERP。世界500强企业中70％的企业用SAP/ERP，该系统以管理集成度高、流程控制严密著称于世。但由于该系统对企业基础管理要求很强，在中国企业界形成谈SAP/ERP色变的局面。雄心总裁张东诚认为，有了这个信息系统，雄心连锁模块的全面复制、运营的统一管理就有了保证，能够实现对消费者的全会员管理，可以对所售产品信息进行全面的梳理，更能准确把握消费者的价值取向，从而为顾客提供更优质的服务。此外，该信息系统还可以实现制造商和零售商在销售、库存、结算方面相互透明化，使双方可以建立更稳固、更长久的合作伙伴关系。信息系统上线后，有200多家供应商连到了雄心的信息系统上，包秸了50NY、二星等世界500通的制造企业。一份订单的管埋成本从40～30元，下降为10－20元，按雄心的规模，每年大约有50万份订单，这意味着每年可节约成本1500万元。在SAP/ERP上线后，雄心的服务效率和水平有了大幅度提升，实现了由电话、短信以及在线客服等多种方式构成的360度全方位快速服务通道，服务响应速度远远超过竞争对手。此外，由于运营成本的下降，各个门店的产品销售价格也进一步降低，比同类型的家电连锁大卖场及综合商场的价格要低3％～15％。由于雄心的产品物美价廉，顾客满意度非常高，销售额以平均每年20％的速度不断上升。雄心尝到信息化给企业带来的竟争优势后，每年都会持续投入，在智慧物流、大数据分析等方面发力，这让同类企业感到巨大的压力，因为这些企业觉得雄心的成功很难复制。
②2010年，随着企业规模的增加，雄心在家电产业链上的话语权越来越强。企业每年有几千万的净利润，经过多年的发展积累了一笔数额不小的资金。以前大型制造商如海尔、美的等在产品定价方面说一不二，雄心只能根据制造商开出的零售价来进行销售，但后来雄心可以与这些大型制造商在价格上进行协商，而规模较小的制造商如何定价则要看雄心的脸色。雄心在家电连锁领域已经罕见对手，其主要竟争对手只剩下了东兴电器。东兴和雄心已经成长为庞然大物，而家电连锁经营需要运输工具、仓库以及门店等非常“重”的资产，这使得想要进入该产业的企业非常少。就在雄心要在家电连锁领域雄霸天下之时，形势却开始急转直下，2010年第一季度危机便开始显现，雄心净利下滑幅度达到15％。到了年中，情况比第一季度更严重，净利下降近三成。彼时，雄心董事长张东诚也表示经济前景这么迷茫，电商对传统零售产业的冲击是显而易见的。电商的发展使得价格越来越透明，顾客可以在各大电商网站上比价，这进一步削弱了雄心等家电连锁卖场的议价能力。趋势已经越来越明显，互联网正在对实体店造成前所未有的冲击，线下体量庞大的雄心，以何种姿态与速度应对这一现实，成为摆在张东诚面前的一道难题。张东诚不想把宝全押在线下家电连锁业务上，希望能够找到新的发展方向。经过多次内部讨论，雄心想要利用自己在线下家电连锁业务积累的良好品牌美誉度和顾客满意度进军线上全品类电商市场。线上市场虽然主要针对年轻人群体，与线下市场主攻中年群体不同，但雄心认为年轻人市场更有潜力，网上商城于2011年正式上线。然而电商之路并不好走，天猫、京东等电商巨头早已成气候，2011年的电商领域已经是一片红海。天猫是阿里巴巴集团旗下的B2C电商平台，其目标是成为全球B2C的地标，为消费者提供最时尚、潮流的商品。天猫拥有4亿多买家，5万多家商户，7万多个品牌，是中国最大的电商平台，占据中国B2C市场58％的市场份额。京东自2004年成立，经过多年的发展，目前是中国最大的自营综合电子商务企业，占据中国B2C市场16％的市场份额。雄心易购、唯品会、当当网以及一号店等综合电商企业的市场份额均在2.5％到4％之间。此外，还有一些垂直电商的小巨头也涌现出来，如主打跨境电商的网易考拉，专注于时尚女性消费者的蘑菇街等。但这些垂直电商占整个电商市场的份额并不高，网易考拉的市场份额约1.5％，而蘑菇街的市场份额也仅有2％。?雄心并没有只是在线上有大动作，也试图实现线下连锁大卖场的数字化转型，推出新物种——雄心极物。雄心的高层管理团队经过多次论证才确定了转型思路，决定采用的是物理门店和数字门店相结合的方式，目的是清晰、可视化地了解整个门店经营和用户商品的情况。为了让大数据的设想落地生根，雄心极物专门聘请了大数据领域知名的咨询公司多点对其进行数字化改造，并且建立了数字化组织变革领导小组，招聘了一些大数据领域的人才，专门组建了团队与多点进行对接，希望通过此次改造也建立起自己的数字化经营团队。为了确保数据安全，雄心极物引人了DES算法对交易数据加密，并对员工的访问权限也进行了周密设计。雄心极物引入了物联网、人工智能等多项技术，并组织了精干研发人员进行了技术攻关，推动了各项技术的高效应用。雄心极物大部分货架都用上了电子价签。电子价签还能把“秒杀”这样原本只能在线上进行的促销活动搬到线下。雄心极物现在每个月都会举办“秒杀”活动，一到规定的时间，所有参加活动的门店在3分钟内就能完成价签的更改，吸引了大量顾客。还引入了AI机器人导购员“豹小秘”和智能购物车。豹小秘可以与顾客进行对话，并在前方带路，引导顾客到达特定的购物区后返回原处，而智能购物车上的智能设备则可以让消费者直接扫描商品条形码结算。店内多个摄像头收集的数据能够绘制出一张热力分布图，看出哪里是顾客人数最多的区域，可以优化店内布局。通过比较发现，酸奶区永远是最拥挤的，于是管理层很快就进行调整，扩大了酸奶区的面积。雄心极物在配送环节上也做了智能化改造，新的系统中有附近配送范圈内所有小区的分布图，系统会自动为送货员安排合理的送货线路，雄心极物对线上下单的消费者承诺是2小时内送达。大数据的应用让雄心极物优化了布局，经营面积从原本的1.2万平方米缩减到3500平方米，但业绩不降反升，现金使用效率可达业内平均水平的2倍至3倍。
要求：
<1>简要分析雄心电器在2010年之前采用的发展战略类型以及该战略的适用条件；
<2>依据“战略钟”理论，简要分析资料0中雄心电器所采用的竞争战略类型；
<3>运用辨别企业核心能力的3个关键性测试，简要分析资料中雄心公司引人信息系统是否具备核心能力；
<4>根据资料@，从产业五种竞争力角度分析，雄心从2010年开始经营的线下家电连锁业务所面临的机会和威胁；
<5>简要分析2010年雄心公司实施多元化战略的动因（即多元化战略的优点）；
<6>运用“市场份额”和“产品的综合程度”两个战略特征，各分为“高”“低”两个档次，对2011年案例中涉及的电商领域中的企业进行战略群组划分；
<7>依据企业价值链分析理论，对雄心极物的价值链活动进行分类；
<8>简要分析雄心线下连锁大卖场数字化战略转型的主要任务。
①整机生产厂商越来越依赖于分销商，雄心电器股份有限公司（以下简称为雄心）就是在这个大背景下发展起来的。经过三年的发展，雄心已经成长为瓜州地区知名的家电连锁品牌，凭借低廉的价格和卓越的售后服务获得了顾客的青眯。但是，其掌舵人张东诚不满足于仅在瓜州地区经营，而是希望成为全国性的家电连锁品牌。1999年9月，张东诚召集全国中高层骨干近百人到中山陵疗养院，进行了为期10天的封闭式会议。张东诚指出，目前在全国范围来看，消费者对家电一站式购物的需求很大，但市场上缺乏此类型的家电连锁卖场，市场缺口很大。基于对市场规模的估算，张东诚提出要在3年内建设1500家店，采用加盟的方式进行经营。张东诚认为，雄心已经积累了一批对家电业务熟悉的骨干，在过去的经营中也获利颇丰，具备了扩张的资金，可以向全国拓展业务。雄心庞大的连锁店体系必须用强大的信息系统来支撑。雄心选择了全球排名第一的ERP管理软件——SAP/ERP。世界500强企业中70％的企业用SAP/ERP，该系统以管理集成度高、流程控制严密著称于世。但由于该系统对企业基础管理要求很强，在中国企业界形成谈SAP/ERP色变的局面。雄心总裁张东诚认为，有了这个信息系统，雄心连锁模块的全面复制、运营的统一管理就有了保证，能够实现对消费者的全会员管理，可以对所售产品信息进行全面的梳理，更能准确把握消费者的价值取向，从而为顾客提供更优质的服务。此外，该信息系统还可以实现制造商和零售商在销售、库存、结算方面相互透明化，使双方可以建立更稳固、更长久的合作伙伴关系。信息系统上线后，有200多家供应商连到了雄心的信息系统上，包秸了50NY、二星等世界500通的制造企业。一份订单的管埋成本从40～30元，下降为10－20元，按雄心的规模，每年大约有50万份订单，这意味着每年可节约成本1500万元。在SAP/ERP上线后，雄心的服务效率和水平有了大幅度提升，实现了由电话、短信以及在线客服等多种方式构成的360度全方位快速服务通道，服务响应速度远远超过竞争对手。此外，由于运营成本的下降，各个门店的产品销售价格也进一步降低，比同类型的家电连锁大卖场及综合商场的价格要低3％～15％。由于雄心的产品物美价廉，顾客满意度非常高，销售额以平均每年20％的速度不断上升。雄心尝到信息化给企业带来的竟争优势后，每年都会持续投入，在智慧物流、大数据分析等方面发力，这让同类企业感到巨大的压力，因为这些企业觉得雄心的成功很难复制。
②2010年，随着企业规模的增加，雄心在家电产业链上的话语权越来越强。企业每年有几千万的净利润，经过多年的发展积累了一笔数额不小的资金。以前大型制造商如海尔、美的等在产品定价方面说一不二，雄心只能根据制造商开出的零售价来进行销售，但后来雄心可以与这些大型制造商在价格上进行协商，而规模较小的制造商如何定价则要看雄心的脸色。雄心在家电连锁领域已经罕见对手，其主要竟争对手只剩下了东兴电器。东兴和雄心已经成长为庞然大物，而家电连锁经营需要运输工具、仓库以及门店等非常“重”的资产，这使得想要进入该产业的企业非常少。就在雄心要在家电连锁领域雄霸天下之时，形势却开始急转直下，2010年第一季度危机便开始显现，雄心净利下滑幅度达到15％。到了年中，情况比第一季度更严重，净利下降近三成。彼时，雄心董事长张东诚也表示经济前景这么迷茫，电商对传统零售产业的冲击是显而易见的。电商的发展使得价格越来越透明，顾客可以在各大电商网站上比价，这进一步削弱了雄心等家电连锁卖场的议价能力。趋势已经越来越明显，互联网正在对实体店造成前所未有的冲击，线下体量庞大的雄心，以何种姿态与速度应对这一现实，成为摆在张东诚面前的一道难题。张东诚不想把宝全押在线下家电连锁业务上，希望能够找到新的发展方向。经过多次内部讨论，雄心想要利用自己在线下家电连锁业务积累的良好品牌美誉度和顾客满意度进军线上全品类电商市场。线上市场虽然主要针对年轻人群体，与线下市场主攻中年群体不同，但雄心认为年轻人市场更有潜力，网上商城于2011年正式上线。然而电商之路并不好走，天猫、京东等电商巨头早已成气候，2011年的电商领域已经是一片红海。天猫是阿里巴巴集团旗下的B2C电商平台，其目标是成为全球B2C的地标，为消费者提供最时尚、潮流的商品。天猫拥有4亿多买家，5万多家商户，7万多个品牌，是中国最大的电商平台，占据中国B2C市场58％的市场份额。京东自2004年成立，经过多年的发展，目前是中国最大的自营综合电子商务企业，占据中国B2C市场16％的市场份额。雄心易购、唯品会、当当网以及一号店等综合电商企业的市场份额均在2.5％到4％之间。此外，还有一些垂直电商的小巨头也涌现出来，如主打跨境电商的网易考拉，专注于时尚女性消费者的蘑菇街等。但这些垂直电商占整个电商市场的份额并不高，网易考拉的市场份额约1.5％，而蘑菇街的市场份额也仅有2％。?雄心并没有只是在线上有大动作，也试图实现线下连锁大卖场的数字化转型，推出新物种——雄心极物。雄心的高层管理团队经过多次论证才确定了转型思路，决定采用的是物理门店和数字门店相结合的方式，目的是清晰、可视化地了解整个门店经营和用户商品的情况。为了让大数据的设想落地生根，雄心极物专门聘请了大数据领域知名的咨询公司多点对其进行数字化改造，并且建立了数字化组织变革领导小组，招聘了一些大数据领域的人才，专门组建了团队与多点进行对接，希望通过此次改造也建立起自己的数字化经营团队。为了确保数据安全，雄心极物引人了DES算法对交易数据加密，并对员工的访问权限也进行了周密设计。雄心极物引入了物联网、人工智能等多项技术，并组织了精干研发人员进行了技术攻关，推动了各项技术的高效应用。雄心极物大部分货架都用上了电子价签。电子价签还能把“秒杀”这样原本只能在线上进行的促销活动搬到线下。雄心极物现在每个月都会举办“秒杀”活动，一到规定的时间，所有参加活动的门店在3分钟内就能完成价签的更改，吸引了大量顾客。还引入了AI机器人导购员“豹小秘”和智能购物车。豹小秘可以与顾客进行对话，并在前方带路，引导顾客到达特定的购物区后返回原处，而智能购物车上的智能设备则可以让消费者直接扫描商品条形码结算。店内多个摄像头收集的数据能够绘制出一张热力分布图，看出哪里是顾客人数最多的区域，可以优化店内布局。通过比较发现，酸奶区永远是最拥挤的，于是管理层很快就进行调整，扩大了酸奶区的面积。雄心极物在配送环节上也做了智能化改造，新的系统中有附近配送范圈内所有小区的分布图，系统会自动为送货员安排合理的送货线路，雄心极物对线上下单的消费者承诺是2小时内送达。大数据的应用让雄心极物优化了布局，经营面积从原本的1.2万平方米缩减到3500平方米，但业绩不降反升，现金使用效率可达业内平均水平的2倍至3倍。
要求：
<1>简要分析雄心电器在2010年之前采用的发展战略类型以及该战略的适用条件；
<2>依据“战略钟”理论，简要分析资料0中雄心电器所采用的竞争战略类型；
<3>运用辨别企业核心能力的3个关键性测试，简要分析资料中雄心公司引人信息系统是否具备核心能力；
<4>根据资料@，从产业五种竞争力角度分析，雄心从2010年开始经营的线下家电连锁业务所面临的机会和威胁；
<5>简要分析2010年雄心公司实施多元化战略的动因（即多元化战略的优点）；
<6>运用“市场份额”和“产品的综合程度”两个战略特征，各分为“高”“低”两个档次，对2011年案例中涉及的电商领域中的企业进行战略群组划分；
<7>依据企业价值链分析理论，对雄心极物的价值链活动进行分类；
<8>简要分析雄心线下连锁大卖场数字化战略转型的主要任务。
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