2008年同等学力申硕《管理科学与工程》试题（网友回忆版）
一、单项选择题
每小题1分，共16分。
参考答案D
参考答案D
参考答案C
参考答案A
参考答案C
参考答案C
参考答案D
参考答案D
参考答案C
参考答案B
参考答案C
参考答案B
参考答案A
参考答案B
参考答案C
。参考答案C
参考答案B
参考答案C
参考答案B
参考答案A
参考答案A
参考答案C
参考答案A
参考答案D
参考答案B
二、简答题
每小题3分，共30分。
参考答案<img src="https://img.huikao8.com/huixue_img/importSubject/1525073eb24b4fe8bc1eb96410f3c6fc.png" alt="题目图片" style="max-width:100%;height:auto;vertical-align:middle;"><br /><img src="https://img.huikao8.com/huixue_img/importSubject/934d070eeda343b0960a98cccf9484da.png" alt="题目图片" style="max-width:100%;height:auto;vertical-align:middle;"><br />式中，相关系数r不但反映了y和z之间的线性相关密切程度，而且反映了y和z之间的相关方向。r＞0，y和x之间呈一定程度的正相关关系；r＜0，y和z之间呈一定程度的负相关关系，同时，r与b同号（这里没有说明“b”是什么？实际上是y=a+bx中的b）。<br />两个自变量的相关系数接近-1，说明这两个自变量之间存在高度负相关。
参考答案目标管理是一种程序和过程，在此过程中，组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并以此作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。实际上目标管理也是一种管理思想和法则，它强调了组织中各单位和个人确立目标的重要作用，强调以成果为目标的管理，充分肯定人的潜力，注重自我控制。<br />目标管理的实施步骤主要包括：<br />（1）制订目标和目标展开。首先，由企业的最高管理层，根据企业的实力和外部条件，制定出一定时期内企业生产经营活动要达到的总目标；然后，采取上下左右协商的方式，对企业的总目标进行展开，依次确定下属各级、各个单位以至个人的分目标，使全厂上下左右都明确各自的具体目标。各层次的目标之间的关系是：总目标指导分目标，分目标服从总目标，保证总目标的实现。这样，通过自上而下层层展开目标，自下而上层层提出保证目标，形成一个以企业总目标为中心、上下左右紧密衔接、协调一致的目标体系。<br />（2）逐级授权。目标一经确定，上一级就要本着权责相称的原则，根据目标的要求，授予下属部门或个人以相应的权力，让他们有权有责，在职责权限范围内自主地开展业务活动，自行决定完成目标的方法、手段，实行自主管理。上一级的管理，主要是对下属进行指导、协助，提出问题，提供情报，并为其创造良好的工作环境和条件，决不对下属指手划脚，横加干预。<br />（3）过程管理。过程管理就是目标实施过程的管理，它主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。在此过程中，上级主管的责任主要是深入基层了解情况，一方面检查目标执行者的工作条件是否得到了切实的保证，发现问题，及时给予解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，以商议、劝告的方式方法帮助下属解决问题。<br />（4）成果评价。成果评价是目标管理的最后一个环节，也是下一目标管理周期的开始。成果评价的目的，一方面是为了考核目标执行者的工作成果，并为奖惩提供依据；另一方面，是为了总结经验教训，找出差距，改进方法，促进职工做好工作。通过成果评价工作，要将一些成功的经验、好的作法固定下来，并加以完善，使之科学化、系统化、标准化、制度化，不断巩固提高；对不足之处要分析原因，采取措施加以改进。
参考答案强化的方式分类主要包括：<br />（1）根据强化的性质和目的可以分为四种类型：正强化、负强化（亦称规避）、惩罚和自然消退。前两类可以增强或保持一种行为，后两类则会削弱或减少某种行为。<br />①正强化是一种增强行为的方法。在一个要求的行为出现后，随即加以奖酬或提供正面的结果。例如，当管理人员看到一个职工工作表现出色就加以表扬，这表扬就对工作出色的行为作了正强化。正强化的手段还包括提薪、晋升、奖励等。<br />②负强化也是增强一种行为的方法。是指预先告知某种不符要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许职工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。如在工厂中，事先以规章制度的建立使职工知道迟到要扣奖金，这样职工为了避免扣奖金这一不愉快的结果，而被激励要准时上班。<br />③惩罚。惩罚是指用某种令人不快的结果，来减弱某种行为。例如，当有的职工上班迟到，工作出错，或影响他人的工作时，管理人员可以用批评、纪律处分、罚款等措施，以制止该行为的再发生。但是，惩罚也会有副作用，如会激起职工的愤怒、敌意等。因此，最好尽可能采用其他强化手段。<br />④自然消退是通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。特别是撤销原先奖酬，来减少某种行为的发生。例如对职工的某种行为不予理睬，以表对该行为的蔑视，从而使这种行为得以消除。<br />（2）根据强化的方式可以将强化分为连续强化和间隙强化。连续强化是对每一个组织需要的行为都给予强化；间隙强化是经过一段间隔才强化一次。<br />间隙强化按强化时间间隔的稳定性，分为固定时间间隔强化和变动时问间隔强化，前者如员工定期发放工资，后者如员工不定期的升级；按反应比例又可分为固定比例强化和变动比例强化，前者如计件工资，后者如按照销售的难易对销售人员进行奖励。
参考答案战略柔性是指在原有战略的基础上，通过能力的提高来使这一战略获得有效地调整，是在战略内容中更多地考虑环境变化并加入可能的措施，这与柔性战略（FlexibleStrategy）的概念是一致的。柔性战略是指企业为更有效地实现企业目标，在动态的环境下，主动适应变化、利用变化和制造变化以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案。<br />（1）战略柔性是企业战略本身的一种特性<br />①战略柔性首先是企业战略本身应具有的，“战略”的内涵就具有“柔”的特性。<br />②通过战略使企业具有或提高企业的柔性且被赋予特殊性。<br />③企业的战略柔性主要是在战略实施过程中为了应对不确定性的变化而表现出的一种调适能力。<br />④战略柔性是企业战略本身对环境变化的可容性或相容性。<br />（2）战略柔性是企业柔性的最高表现<br />企业在成长过程中能否适应环境的变化和竞争的需要，在很大程度上取决于企业的柔性。而企业柔性则往往是指企业现有的状态所具有的一定特性，这种特性就是能够使企业在变化的环境中应付自如。一般来讲企业柔性包括公司层面、职能层面、资源层面等三个层面的柔性，公司层面的柔性就是整个组织改变自己的战略定位而使各职能战略保持一致性的能力。因此，企业柔性的最高层次就是企业的战略柔性。在这个意义上，企业的战略柔性是指企业战略的可持续性、可调整性、可转移性和可创新性。只有企业战略具备了可持续性、可调整性、可转移性和可创新性，企业才能实现健康成长。
参考答案制定企业战略时应认清企业的资源条件主要包括：<br />（1）营销资源条件。包括企业的营销力量状况、营销决策和营销管理水平；企业产品或服务所在市场及市场地位；企业对用户需求和竞争对手的了解程度。<br />（2）财务资源条件。包括企业资本结构的平衡状态；企业的现金流动、债务水平以及盈利情况；企业与银行的关系、融资能力、信用等级；企业财务对战略成功的影响。<br />（3）研发资源条件。包括研发人员配备情况、研发设备、研发成果的管理及应用等情况。<br />（4）生产资源条件。包括生产效率和规模、低成本制造水平、存货水平、瓶颈所在、企业与供应商的关系等。<br />（5）人力资源条件。包括企业员工的实际拥有量与需要量的平衡情况、现有员工的经验、能力、素质、责任心、奉献精神、员工平均技术等级、专业资格、出勤率和流动率、与产业平均水平的比较、工资水平、激励政策的功效等。
参考答案竞争战略选择的中心问题是明确企业的行业吸引力即竞争地位。<br />（1）行业吸引力。行业是企业生存发展的空间，也是对企业生产经营活动最直接发生影响的外部环境。对于企业和投资者来讲，行业的经济特征及行业中取得竞争成功的关键因素、等因素是直接决定该行业是否是一个有吸引力的投资方向。<br />①市场规模。即行业的年销售收入或销售单位。小市场一般吸引不了大的/新的竞争者；大市场常常能引起公司的兴趣，因为它们希望购并在有吸引力的市场中已建立稳固地位的竞争者。<br />②市场增长率。即当前行业的增长状况。快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争对手出局。<br />③行业的获利能力。高利行业吸引新进入者；行业环境萧条往往促使退出。<br />④行业内公司的数量及其相对规模。即行业中公司的数量以及集中程度。<br />⑤行业进入和退出的难易程度。壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使得该行业易于被新进入者突破障碍。<br />（2）竞争地位。各个企业作为市场活动的参与者，其实力和资源会有不同程度的差异，因而各自占据不同的竞争位置。竞争地位不同应选择不同的竞争战略。一般而言，可将市场竞争地位概括为市场领导者、市场挑战者、市场追随者及市场补缺者四种类型。<br />①市场领导者战略。市场领导者是指在同行业中居于领导地位的企业。通常为保住自己的领先地位，领导者应采取下列三种战略：a.扩大市场需求总量；b.保护市场份额；c.提高市场占有率。<br />②市场挑战者战略。市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。市场挑战者欲向领导者或其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻战略。<br />③市场追随者战略。市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。<br />追随者往往是挑战者进攻的对象，因此追随者必须选择一种不会引起竞争者报复的追随战略。以下几种追随战略可供选择：a.紧密追随；b.距离追随；c.选择追随。<br />④市场补缺者战略。市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。这种战略不仅对小企业有意义，而且对那些无法在产业中达到杰出地位的大企业的小部门也有意义，它们也常设法寻找一些既安全又能获利的补缺市场为之服务。
参考答案把给消费者带来相同效用的商品组合点连接起来，就得到平面上的一条曲线，这条曲线就是无差异曲线，具有以下性质：<br />（1）无差异曲线的斜率是负的。既然无差异曲线上的组合具有相同的效用，那么，当其中一种商品的消费增加的时候，在保持总效用不变的条件下，另一种商品的消费就必然减少。对每一种商品来说，消费得越多，所得效用就越大。<br />（2）对每一效用水平相对应都有一条无差异曲线，从而在平面上形成一族无差异曲线。离原点越远的无差异曲线所代表的效用水平就越高。<br />（3）任何两条无差异曲线不会相交。如果相交，就会与第2条性质矛盾。<br />（4）无差异曲线是凸向原点的。其原因是边际替代率的递减规律。
参考答案自动稳定器又称“内在稳定器”，是指经济系统本身存在的一种减少各种干扰对国民收入冲击的机制，能够在经济繁荣时期自动抑制膨胀，在经济衰退时期自动减轻萧条，无须政府采取任何行动。<br />在社会经济生活中，通常具有自动稳定器作用的因素主要包括：个人和公司所得税支付、失业补助和其它福利转移支付、农产品价格维持机制，以及公司储蓄和家庭储蓄等。<br />比如在经济萧条时期，个人收入和公司利润减少，个人和公司所得税支出随之减少；而失业增加，政府失业救济和社会其它福利转移增加，从而缓和个人收入下降，减少需求下降对国民经济的冲击；而在经济繁荣时期则相反，此时个人收入和公司利润增加，个人和公司所得税支付随之增加，失业减少，政府的转移支付减少，从而缓和个人收入增加随之需求过度增加对国民经济的冲击。
三、分析计算题
共3小题，共36分，要求写出计算公式并算出结果。
参考答案按月（季）平均法是根据时间序列，通过简单平均来计算季节指数的一种既简单又常用的方法。它的具体步骤是：（1）用原始数据计算出同月（或同季）的平均数；（2）将各同月（或同季）平均数除以数列的总平均数，得到的便是季节指数S。<br />它的计算公式为：<img src="https://img.huikao8.com/huixue_img/importSubject/6fad81c499f243908c16c901567a6ad0.png" alt="题目图片" style="max-width:100%;height:auto;vertical-align:middle;">。则按季平均法计算各季度的季节指数如表1所示。<br />表1<img src="https://img.huikao8.com/huixue_img/importSubject/07f81bb851544f01abac32971d96a050.png" alt="题目图片" style="max-width:100%;height:auto;vertical-align:middle;">
（1）请问该样本是大样本吗？并解释理由。
（2）求这批产品一级品率p的置信度为95%的置信区间。
（Z0.05=1.645 Z0.025=1.96）
参考答案（1）依题目，有<img src="https://img.huikao8.com/huixue_img/importSubject/a9b93c7831f4477fb862ff6e542d00d4.png" alt="题目图片" style="max-width:100%;height:auto;vertical-align:middle;">＝90/100=0.9。<br />因为，n<img src="https://img.huikao8.com/huixue_img/importSubject/a9b93c7831f4477fb862ff6e542d00d4.png" alt="题目图片" style="max-width:100%;height:auto;vertical-align:middle;">=100×0.9=90＞5；<br />n（1-<img src="https://img.huikao8.com/huixue_img/importSubject/a9b93c7831f4477fb862ff6e542d00d4.png" alt="题目图片" style="max-width:100%;height:auto;vertical-align:middle;">）=100×0.1=10＞5；<br />故可以认为是大样本。<br />（2）由题意有：<br /><img src="https://img.huikao8.com/huixue_img/importSubject/1dac15691e19442bb56c265dbc881c41.png" alt="题目图片" style="max-width:100%;height:auto;vertical-align:middle;"><br />即P的置信度为95%的双侧置信区间为（0.8412，0.9588）。
参考答案由题意，可画出决策树如下：<br />由该决策树可以判定：<br />（1）建自动化生产线的预期收益为：（120×0.6-30×0.4）×10-280=320（万元）。<br />（2）建非自动化生产线的预期收益为：（60×0.6＋20×0.4）×10-160=280（万元）。<br />由此可知，该企业应该建自动化生产线。
（1）Q=25时的最低成本支出与使用的L与K的数量。（5分）
（2）TC=160元时，企业均衡的Q、L与K的数值。
参考答案（1）Q=25时，等产量线为L<sup>3/8</sup>K<sup>5/8</sup>=25。由生产函数可得：<br /><img src="https://img.huikao8.com/huixue_img/importSubject/c10950b8124e430ab8ec2907f905aabb.png" alt="题目图片" style="max-width:100%;height:auto;vertical-align:middle;"><br />由均衡条件<img src="https://img.huikao8.com/huixue_img/importSubject/24485e692eff4ac4a287c025163a2423.png" alt="题目图片" style="max-width:100%;height:auto;vertical-align:middle;">得：K/L=1，即K=L。<br />将其代入等产量函数得：K=L=25。<br />最低成本支出TC=wL+rK=25×（3+5）=200（元）。<br />（2）TC=160时，即3L+5k=160；<br />将K=L代入上式得L=K=20；<br />所以Q=L<sup>3/8</sup>K<sup>5/8</sup>=20。
四、案例分析题
每小题9分，共18分。
国外公司派来的公司总经理采用年薪制，其主要工作是带领ZQ公司开拓物流服务业务；由于国外公司是一个百年老店，总经理的工作作风是实实在在、不冒风险、按部就班的。拥有25%股份的原母公司进出口部门的管理者中，一个成为了母公司派来的公司董事长，其余的则出任公司的副总经理、或各部门的经理，负责配合公司总经理工作；虽然仅拥有25%的股份，但这部分人员都是满怀热情、具有开拓和创新精神的人。而员工们也为能到一家有外资背景的物流公司工作为荣，希望自身能在这家公司有大的提高，同时获得较大的收益。
ZQ公司在成立之初发展还算顺利。由于原有的IT进出口经验和与母公司的天然联系，公司在物流业务和进出口业务上都得到较好的发展，同时逐步摸索到了以进出口业务作为增值服务，以物流业务为基础的相辅相成的业务模式。一年之后，公司员工发现，公司发展了，员工的工资和奖励等也提高了，但由于总经理总是强调要做好与原国外公司相关联的业务、已有业务和拓展原有业务的市场，而对从母公司过来的管理层和员工提出的发展新业务的建议常常采取搁置的态度，使公司丧失了很多拓展新业务的机会；同时总经理对提出新建议的这些人采取了避而远之的态度；公司的发展虽然还在继续，但与一些新涌现的同类公司相比，无论是发展速度、还是经营业绩都显得有些落后，而且这个局面并没有改变的希望。于是出现了员工、甚至持有股份的高级管理者跳槽离职的现象。虽然公司经理对提出离职的员工做了挽留，但并没有改变离职的局面，甚至还有一些人正在考虑是否也要离职。这个问题，引起了ZQ公司董事长的注意，他认为是对公司的总经理激励不利产生的问题。
请问：
根据公司治理和组织激励理论，ZQ公司的董事长应该怎样解决对总经理激励不利的问题？
参考答案ZQ公司员工离职是表面现象，反映出员工们认为公司的前途可能有了问题。主要原因出在总经理身上，主要的问题是公司的治理出现了问题。总经理作为代理人，存在着道德风险，表现为强调要做好已有的业务工作，而不愿意为公司的发展开拓而冒风险。根据激励理论，董事长应该对公司总经理设立应对道德风险的激励契约，主要是应用风险共担的激励报酬原理。即：对总经理的报酬是对其绩效的补偿，对其努力水平尽量做出准确的估计，并追加总经理努力程度的激励，同时对剩余收益权和剩余控制权做有效的平衡。<br />具体的做法是：重新设计总经理的报酬，将总经理的年薪的构成进行细致的划分：<br />（1）基础年薪，即只要完成公司规定的任务（绩效）就可以得到的年薪；<br />（2）业绩年薪，即对总经理的努力程度和超额完成任务的超额部分的年薪；<br />（3）剩余收益和剩余控制权产生的奖励年薪，激励总经理对公司资源的有效使用及其收益有一定的追求。
由于劳动力成本、汇率、能源和原材料价格的上涨是一个长期的趋势，王凯意识到，G公司目前最需要的是一个新的、更加灵活又具有连续性的市场战略以同东南亚国家的低成本服装公司竞争。为此，王凯计划如下：G公司将不再谋求自己制造服装中的所有部分；将公司的各个车间重新整合，使得公司具有了新的结构--多车间结构，每个车间都在服装制造的某个环节达到经济规模，并使其独立运营，公司总部不负责日常运营，而是协调、评价每个车间的绩效，并负责公司的计划和战略以及公司的财务和采购职能；每个车间可以通过接收其他公司的同一加工环节的订单而扩大规模，这就达到了规模生产降低生产成本的目的；为了做好每个独立的车间之间的衔接，王凯通过公司原有的ERP系统建立了两个相邻生产环节间的紧密地通讯和协调关系，使得JIT方式得以顺利进行，这导致库存成本降低而生产的灵活性进一步提升；在各车间内充分利用公司已经贯彻多年的ISO9000质量标准体系，推行以5S管理为主的卓越绩效管理，提高了每个生产环节的可靠性以及杜绝了次品和浪费，这使得各种资源的利用效率得到最大限度的提升；同时，王凯并没有放弃公司对供应商的统一管理，并通过同关键性的原材料和能源供应商保持长期紧密地联系，达到G公司的一些特殊的要求。
请问：
（1）在王凯的计划下，从管理学的角度说明G公司所做的改革是一种什么性质的改革？
（2）结合案例说明这种改革的程序？
（3）这种改革所形成的组织结构的优点是什么？
参考答案（1）再造是指对企业流程进行基本的再思考和彻底的再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。企业流程是一个为组织增加价值的任务或活动。企业流程再造（BusinessProcessRe-engineering，BPR）的一个根本设想，就是以首尾相接、完整的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管理的支离碎的过程。<br />（2）再造的程序为：<br />①环境分析<br />王凯认识到劳动力成本、汇率、能源和原材料价格的上涨是一个长期的趋势；接着王凯做了企业战略调整，最需要的是一个新的、更加灵活又具有连续性的市场战略；也包括问题诊断和目标设定，进一步降低成本同东南亚国家的低成本的服装公司竞争。<br />②进行新流程设计<br />a.G公司将不再谋求自己制造服装中的所有部分；<br />b.将公司的各个车间重新整合，使得公司具有了新的结构--多车间结构，每个车间都在服装制造的某个环节达到经济规模，并使其独立运营，公司总部不负责日常运营，而是协调、评价每个车间的绩效，并负责公司的计划和战略以及公司的财务和采购职能；<br />c.每个车间可以通过接收其他公司的同一加工环节的订单而扩大规模，这就达到了规模生产降低生产成本的目的；<br />d.为了做好每个独立的车间之间的衔接，王凯JIT方式得以顺利进行，这导致库存成本降低而生的灵活性进一步提升；<br />e.在各车间内充分利用公司已经贯彻多年的ISO9000质量体系，推行以5S管理为主的卓越绩效管理，提高了每个生产环节的可靠性以及杜绝了次品和浪费，这使得各种资源的利用效率得到最大限度的提升；<br />f.王凯并没有放弃公司对供应商的统一管理，并通过同关键性的原材料和能源供应商保持长期紧密地联系，达到G公司的一些特殊的要求。<br />（3）经过再造形成的层级--网络化的组织结构有如下的特点：<br />①管理层扁平。实施了再造之后，机构臃肿、效率低下等大公司的通病就会得到比较彻底的解决。流程及流程中人员的高度自主性意味着不需要花费太多的人员和成本去监督其运行，管理层所应做的是为其提供正常运行和发展的必要条件，设计有效的激励机制并引导其努力的方向。<br />②管理费用大幅下降。由于中下层管理者的职位大大减少，企业直接生产人员的比例增大。这一方面减少了企业开支，增加利润，同时也降低了企业对资金的需求，加速了现金流的周转降低并有效控制了风险。<br />③管理层次的压缩可以使得高层管理者能够更加接近直接生产人员，了解更为全面的资料和信息。同时员工也努力学习、积极参与，有利于形成包括战略形成和实施在内的全过程控制。<br />④决策权下放到“生产”现场。处理问题的速度加快、效果提高，也能更快地了解市场的变化并及时做出反馈，则企业活力更大，竞争力加强。
TX寻呼台成立于1991年，作为Z市开通的第二家寻呼台。开业前，一般人都认为TX寻呼台可能会遇到问题。因为，当时Z市已有一家由邮电系统开通的TZ寻呼台，TZ寻呼台开业已有一年时间，由于抢占了先机，已经形成了规模优势，稳稳地成Z市的寻呼业第一。但TX寻呼台的管理者却不这样认为。
TX寻呼台的管理者认为，虽然TZ寻呼台有先发优势，但也存在不足。这些不足是：第一，TZ寻呼台是邮电系统的寻呼台，主要以销售BP机为主，而对拨打者的需求并不在意，在接通服务时，接线员的语调很急促，使拨打者感觉很不舒服，这也影响了BP机拨打者心中的感受。第二，TZ寻呼台的信息传递服务，只是以传统的传递拨打者的文字信息为主，就是说拨打者要求向BP机主发送什么文字信息，寻呼台就向其发送什么信息，这种单一的服务产品，BP机主只能是被动地接受信息，应该可以找到为BP机主提供更多服务的方式。
TX寻呼台的管理者在开业之初，树立了以优质服务取胜的思想，主要方式是：为拨打者提供优质的接线服务。在话务员的选聘上，经过严格的笔试与面试，以5%的录取率选取有亲和力、声音悦耳、文字能力较好的接线员；并对接线员进行入职的必要培训，主要是改变接线员过去以没有亲和力的“喂！”应答的习惯，采用亲切的“您好，TX台！”应答，这在当时情况下，使得该台显得很富人情味。这种改变亲和力的做法，使该寻呼台的BP机主感到在拨打者中很有面子。后来的调查表明，很多用户就是因为这亲切的声音而购买了该台的BP机。TX寻呼台的管理者提出了“迅速、准确、热情、方便”的八字方针。在不断改善服务质量的基础上，推出了自动台、语音信箱、天气预报、股票信息等针对BP机主需要的一些新的服务项目。
随着TX寻呼台的优质服务渐被用户认同，在用户中形成了良好的形象，销售形势剧变，出现了火爆局面，300台BP机存货很快销完。在向厂家追加订购的BP机还没有到货前，许多人预交了钱等着领取BP机。一时间，该寻呼台的BP机红遍Z市，人们四处托关系求购该台的BP机，而由于购买困难，使得拥有该寻呼台的BP机似乎成了一种身份的象征，这又进一步刺激了人们的购买欲望。与此形成对照的是，该市最先开通的TZ寻呼台，即使有现货也还是没有人去购买。结果，到1994年，TX寻呼台的BP机用户从0增加到2万户，成为了Z市信息专用网的“龙头老大”。几十万元的初始投入获得了几百万元的收益。
正是由于TX寻呼台的努力，Z市很多人开始了解并逐渐购买和使用BP机，从而使得Z市的寻呼业得到了迅速发展。在Z市，仅1994年就新开通了10多家寻呼台，截止到1995年初，Z市共出现了近30家寻呼台。这些新出现的寻呼台，许多都以TX寻呼台为榜样，在仿效TX寻呼台优质服务的基础上，再推出一些新举措，如全国寻呼联网、同步股票行情、多种促销手段等，大家相互竞争，争取用户。
1995年，TX寻呼台管理者更替。新官上任，为了迎接竞争，确保TX寻呼台能在行业内稳居老大地位，考虑到原有设备2万用户的容量己满，决定投资近500万元，引进容量为10万户的国外先进设备，从而使得该台在设备容量与性能上都较以前有了很大的提高。
让人始料不及的是，TX寻呼台发现，随着整个寻呼行业市场规模的扩大，不仅很难招聘到与当初创业时具有同样水准的接线员，以满足硬件设备容量扩大所提出的对于优质接线员的需要，还出现个别老资格接线员为同行竞争者优惠条件所吸引而流失的情况，再加上新管理者主观比较重设备硬件投入而忽视服务质量改善，使得TX寻呼台的总体服务质量出现了一日不如一日的局面。接线员态度生硬、呼错用户号的事件也时有发生，致使用户抱怨大幅度增加。
正是由于上述情况，1995年以后，TX寻呼台几乎没有什么大变化。这使得新增投资提高的10万户设备能力基本处于空闲状态，实际用户还是一直徘徊于2万户左右。结果，受设备投资所带来的过高成本拖累，TX寻呼台的相对地位逐渐从原先的老大退到了第3、第4位。
请问：
（1）虽然TX寻呼台不是最早进入市场的寻呼台，但却能在不长时间内成为行业的领先企业，并获得良好的经济效益。请分析TX寻呼台在BP机入网销售上取得成功的关键性战略是什么？为什么？
（2）1995年后，TX寻呼台的业务发展出现滑坡，其主要的战略性失误是什么？为什么？
参考答案（1）①关键性的战略是：竞争战略中的差异化战略。差异化战略是指企业结合各种差异化特征，为顾客提供有别于其他企业的产品或服务，形成在全行业范围内具有独特性的东西，使得买主偏向于购买企业的产品或服务，从而在竞争中取得优势地位。这种战略成功的核心是寻找差异化方法取得某种对于顾客来说有价值的独特性，这种独特性是对手难以模仿和达到的，同时不要在差异化上花费过多而超过所能制订的高价格。<br />②差异化战略一般包括产品差异化、服务差异化、人力资源差异化及形象差异化等主要内容。产品差异化主要通过产品的特征、性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计来显现；服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训和咨询服务等因素，尤其是在难以突出有形产品的独特性的时候，服务的数量与质量往往成为竞争成功的关键；人力资源的差异化体现在训练有素的员工能够为企业赢得强大的竞争优势，这类员工一般具有胜任工作、讲礼貌、可靠、反应敏捷、善于交流等特征；形象化差异主要通过企业的个性与形象、标志、媒体、环境及活动项目等体现出来。<br />③与TZ寻呼台相比，TX寻呼台提供了与其不同的差异化的产品，如：更加强调服务，改变了接线员的问候语，这是服务差异化；推出了自动台、语音信箱、天气预报、股票信息等针对寻呼机需要的一些新的服务项目，这是产品差异化。<br />（2）TX寻呼台的业务发展出现滑坡，其主要的战略性失误是：没能够坚持差异化战略。<br />企业在选择差异化战略时，存在以下误区：<br />①不能正确认识顾客需求，形成无意义的独特性。差异化需要以满足一定的顾客购买标准为基础，一个企业在某一方面独特并不意味着该企业就具备差异化。差异化需要以满足一定的顾客购买标准为基础，但是对不同顾客来说这些标准往往是不同的，也因此形成了顾客的细分市场。企业应当充分认识到这些细分市场的存在，否则它的战略有可能不会很好地满足这部分顾客的要求，从而使企业易遭受目标集中战略的攻击。衡量差异化是否有价值要看它能否满足顾客的需求，能否为目标顾客带来成本节约及改进福利。<br />②不了解差异化的成本，溢价过高或过低。除非顾客认可的差异化价值超过了它自身的成本，否则差异化就不会为企业带来突出的利益。一些企业在没有分析自身差异化所付出的各种成本时，就认为差异化可以提高企业的效益，结果往往会因为差异化付出的成本超过了从溢价中获得的利益而得不偿失，或者会由于溢价过高而使顾客望而却步。<br />③只重视产品差异化而忽视了整个价值链的差异化。有些企业只注意从实际的物质产品中寻找差异化的机会，而忽视了价值链中其他能够形成差异化的机会。整个价值链中存在许多差异化的机会，如批量采购、营销、联合开发等，都能够为差异化提供数量众多且持久的基础。<br />④没有给出价值信号。有的企业尽管对产品进行了差异化，但是由于没有把产品的差异化价值信号传达给顾客，因而使得产品无人问津。这是因为许多差异化不是顾客能够感知到的，在差异化的特征很难量化、买方是首次购买、再次购买很少发生、买方不了解实际价值的情形下，企业就必须给出价值信号，否则顾客不会为感觉不到的价值支付额外的费用。这也是为什么在药品、化妆品、保健品、奢侈品等行业中，企业十分注重广告宣传的作用，因为这些行业的产品的实际成分和价值往往是顾客难以考量的。<br />在服务行业，技术是重要的，但更为重要的是接受服务者的感受以及能不断提供的差异化的产品。而1995年后的TX公司过于强调技术的领先，却没有在其原有的竞争战略取得优势的情况下坚持该战略，导致服务水平下降、产品的差异化逐步丧失。